P&G의 일본 진출 사례로 보는 합작투자의 중요성

파트너의 능력 
국제적인 합작투자나 국제적인 전략적 제휴를 고려할 때 우리는 파트너가 갖고 있는 경영자원과 핵심역량을 정확하게 파악하여야 합니다. 이를 위해서 우리는 먼저 그 기업의 강점과 약점을 분석하여 보아야 합니다. 즉 그들이 가진 핵심 역량은 무엇인가, 어느 측면에서 강점을 갖고 있는가, 즉 그 기업이 보유하는 기술 그리고 생산능력과 유통망 등은 어느 정도인가, 그리고 이 기업이 시장에서 선도자 역할을 하는지 아니면 경쟁에서 밀리는 추세인지를 고려하여야 합니다. 국제적인 합작투자나 제휴에서 우리가 상대편 기업의 능력과 핵심역량을 평가하는 것은 제휴를 통해서 우리 기업이 가진 약점을 보완하고 자신의 강점을 강화하는 것이 필요하기 때문입니다. 핵심역량의 관점에서 합작투자나 제휴를 본다면 두 회사가 자신이 취약한 분야에서 파트너가 강한 핵심역량을 가지고 있는 것이 바람직합니다. 기술 면에서도 두 기업이 비슷하고 마케팅이나 유통 면에서도 비슷하여 서로의 부족한 점을 보완하여 줄 수 없을 때 이런 합작투자나 제휴는 무의미합니다. 예를 들어, 인도네시아에 진출하고자 합작투자 파트너를 찾는 한국기업은 과연 어느 파트너가 현지에서의 유통망, 유능한 현지 경영인력, 정부에 대한 로비능력 등을 갖추고 있는가를 살펴보아야 할 것입니다. 만일 유통망과 현지 경영인력이 취약한 현지 기업과 합작투자를 하는 것은 전혀 의미가 없습니다. 합작투자를 통해서 그 회사가 얻을 수 있는 혜택이 없기 때문이다. 앞으로 살펴볼 P&G의 일본진출 사례는 P&G가 진출 초기에 Nippon Sundome 이라는 약한 파트너를 선정하여 합작투자를 한 결과 크게 실패했던 사례를 보여줍니다. 앞에서 살펴본 건설장비 사업에서 미국의 클락과 스웨덴의 볼보는 합작투자를 하여, 미국의 캐터필러와 일본의 코마츠에 대항하려고 하였습니다. 볼보는 유럽과 중동지역에서 높은 시장점유율을 가지고 있는 반면에 클락은 이 지역에서 시장점유율이 낮았습니다. 또한 클락은 미국 시장에서 시장점유율이 높았지만 볼보는 미국 시장에 진출한 적이 없었습니다. 따라서 이렇게 지역적으로 상호보완적인 두 기업은 자신의 약점을 보완함으로써 성공적으로 코마츠와 캐터필러 등과 경쟁할 수 있는 능력을 갖출 수 있었습니다. 또한 파트너의 능력 면에서 국제적인 합작투자나 제휴에 임하는 기업들의 규모와 핵심역량은 비슷한 수준이어야 합니다. 예를 들어, IBM과 같은 많은 다국적 기업들은 제휴의 성공 요인으로서 기업의 능력과 규모 면에서 동등한 파트너를 선정하는 것이 중요하다는 사실을 강조합니다.

제휴의 몰입성 
아무리 합작투자 파트너나 국제적인 제휴파트너가 핵심역량과 경영자원을 갖고 있고 양사의 경영관리시스템과 기업문화가 양립성이 높을지라도 제휴당사자들이 합작투자나 전략적 제휴를 성공적으로 만들어 가기 위하여 시간과 에너지, 경영자원을 투입하지 않으면 합작투자나 제휴가 성공할 수 있는 가능성은 매우 희박합니다. 따라서 자신의 파트너들이 국제적인 합작투자나 제휴를 성공적으로 수행하기 위하여 얼마만큼 열심히 임할 것인가를 파악하는 것이 중요합니다. 이를 위하여는 해당 합작투자나 전략적 제휴가 파트너의 핵심사업 분야에서 의 제휴인지 주변사업부에서의 제휴인지를 고려하여야 합니다. 만일 전략적 제휴가 파트너에게 중요하지 않은 주변 사업 분야에서 이루어진다면 그 파트너는 전략적 제휴를 성공적으로 이끌기 위하여 시간과 경영자원을 많이 쏟으려고 하지 않을 것이며, 조그마한 갈등이 있어도 쉽게 합작투자나 제휴를 포기할 가능성이 높습니다. 따라서 한 회사만 제휴에 많은 투자를 하고 다른 기업은 수수방관하거나 무임승차하려는 기회주의적인 행동을 하려고 한다면 이런 합작투자나 제휴는 실패할 가능성이 높게 됩니다. 이렇게 국제적인 합작투자나 제휴를 상대편 회사의 비주력사업 분야에서 선택하기보다는 이 합작투자나 제휴를 위해서 혼신의 노력을 다할 수 있는 주력사업을 가진 파트너를 선택하는 것이 훨씬 바람직한 전략입니다.

성공적인 국제제휴에 대한 실증연구 
우리는 지금까지 3C, 즉 기업의 능력 capability, 양립 가능성 compatibility, 기업의 몰입성 commitment이 파트너선정의 기준이 된다는 것을 살펴보았습니다. 맥킨지 컨설팅사의 Bleeke와 Emst는 미국, 유럽, 일본기업의 국제간 전략적 제휴를 살펴보고 어떠한 형태의 국제간 전략적 제휴가 훨씬 더 성공할 확률이 높은가를 연구하였습니다. 그들은 전략적 제휴가 그 기업이 추구하려던 처음의 목표를 달성하였는가의 여부와 전략적 제휴에서 자신이 투자하였던 자금이나 시간 등의 비용을 회수하였는가 하는 두 가지 조건으로 제휴에서의 성공 여부를 가늠하였습니다. 그들의 연구 결과에 따르면 표본 49개의 제휴 관계 중에서 약 51%는 제휴당사자 모두에게 성공이었고, 33%는 두 기업 모두가 실패하였으며, 나머지 16%는 두 기업 중 한 기업은 성공을, 다른 기업은 실패한 것으로 나타났습니다. 이들의 연구는 우리가 앞서 살펴본 3C에 의한 제휴파트너의 선정이 제휴의 성패를 가늠하는 주요 요인임을 보여줍니다. 이들 연구의 주요 결과를 요약하면 다음과 같습니다. 첫째, 전략적 제휴는 지역적, 기술적, 제품빌 중복이 없을수록 훨씬 성공할 가능성이 높습니다. 지역시장 간의 중복이 최소일 경우에 훨씬 성공할 확률이 높습니다. 만일 양 제휴선이 동일한 지역에서 높은 시장점유율을 갖고 있을 경우 이런 제휴 관계는 종종 경쟁적인 갈등을 겪게 됩니다.