양립성을 통한 성공적인 합작투자와 제휴

성공적인 국제 합작투자와 전략적 제휴의 운영기법에서의 파트너 선정상의 유의점 
국제 합작투자와 전략적 제휴에서 성공하기 위해서는 제일 먼저 좋은 파트너를 선정하는 것이 가장 큰 문제입니다. De la Sierra는 성공적인 파트너를 선정하는 데 가장 중요한 기준으로 다음의 세 가지 양립성 compatiblity, 능력 capability, 몰입성 commitment의 3C를 강조하였습니다. 이와 같은 3C가 존재하면 이러한 파트너들은 서로 성공할 확률이 높다는 것을 의미합니다.

양립성 
국제간의 합작투자나 제휴를 실제로 경험해 온 중역들은 기업들 간의 양립성 compatibility을 가장 중요한 성공 요인으로 여기고 있습니다. 국제 합작투자나 국제적 제휴에 참여하는 기업들의 능력이 아무리 뛰어나다고 하더라도 파트너들이 서로 협력할 수 없다면 이러한 전략적 제휴는 아무 쓸모가 없기 때문입니다. 이러한 양립 가능성은 양 기업의 전략, 기업문화, 경영관리시스템의 측면에서 고려하여야 합니다. 우리가 국제 합작투자나 전략적 제휴에서 살펴보아야 할 가장 중요한 점은 양 기업의 전략이 서로 모순되거나 이해가 상반되지 않는가 하는 점입니다. 제휴에 임하는 양 기업의 전략이 모순되거나 상반되면, 그 합작투자나 제휴는 많은 갈등을 겪고 소기의 목적을 달성할 수 없을 것입니다. 앞에서 소개된 폭스바겐의 합작투자는 폭스바겐은 중국 시장진출을 위해서, 그리고 중국 정부는 선진기술의 습득과 재원 확충을 위해서 이루어진 것입니다. 이처럼 우리는 다음과 같은 관점에서 제휴파트너의 전략을 검토하여야 합니다.

· 제휴파트너가 이 국제 합작투자나 제휴에 참여하는 목적과 동기는 무엇인가? 
· 제휴파트너가 기여할 수 있는 주요 경영자원은 무엇인가? 
· 제휴파트너의 전략이 우리 기업이 추구하는 전략과 배치되지 않는가? 

한편, 전략의 양립성을 검증하기 위해서는 파트너의 현존하는 제휴네트워크를 살펴보아야 합니다. 즉 제휴 또는 합작투자 대상기업이 현재 우리 회사와 경쟁하고 있는 기업과 다른 면에서 밀접하게 관계를 갖고 있지 않은가? 만일 그렇다면 파트너기업이 본 합작투자나 제휴를 통하여 우리의 기술이나 정보를 얻었을 때 경쟁 기업으로 흘러나갈 수 있는지를 살펴보아야 합니다. 그리고 제휴가 끝났을 때 이 파트너가 어떤 측면에서 자신의 경쟁자로 부각할 것인가도 고려하여야 합니다. 둘째, 기업문화의 양립성은 국제간 제휴의 주요 성공 요인입니다. 모든 기업들은 독특한 기업문화를 가지고 있습니다. 더욱이, 국제적인 제휴나 합작투자는 국가 간 의 문화적 차이 때문에 사고방식과 가치관 면에서 더욱더 큰 차이를 보입니다. 따라 서 제휴나 합작투자에 참여하는 기업들은 기업문화의 차이가 어느 정도이며 이러한 기업문화의 차이가 제휴의 목적 달성에 걸림돌이 되지 않는가, 또는 이런 기업 문화의 차이를 극복할 수 있는지를 알아보아야 합니다. 이를 위하여 파트너가 지금까지 외국기업과 합작투자나 제휴해 온 역사나 과정을 살펴보는 것이 많은 도움이 됩니다. 즉 지금까지 제휴 대상기업이 어떤 전략적 제휴 관계에 참여하였으며 그 제휴 관계에서 성공적이었는지 또는 제휴파트너 기업과 많은 갈등이나 문제를 일으키지는 않았는지를 살펴보아야 합니다. 셋째, 경영관리시스템의 차이 역시 국제제휴의 양립성의 주요 요소입니다. 모든 경영에 있어서 공통되는 진리지만, 기업에 있어서 가장 중요한 요소는 사람입니다. 사람들이 조직을 이루고 또한 이러한 사람들의 접촉과 정보교환에 의하여 조직이 관리되므로 제휴에 임하는 사람들이 서로를 믿지 못하고 상호 간에 많은 갈등이 생기면 그 제휴는 성공적일 수가 없습니다. 특히 국제제휴에서는 국가 간에 상당한 문화의 차이가 존재하기 때문에 상호신뢰의 기반 위에서 제휴를 운영하는 것은 절대 쉽지 않습니다. 왜냐하면 언어와 문화의 차이가 존재하기 때문에 자신의 의사를 완벽하게 전달하기가 힘들며 경영관리시스템과 의사결정의 분권화나 집권화, 배당정책 등 여러 가지 경영시스템의 차이는 이 제휴당사자들에게 상호불신과 많은 갈등의 소지가 있을 수 있기 때문입니다. 예를 들어, 파트너기업의 조직구조가 얼마나 중앙집권화되어 있는가 또는 얼마나 분권화되어 있는가는 제휴에 문제가 발생하였을 때 쉽게 갈등이 해소될 수 있는가 또는 조직의 누구와 갈등을 해결해야 하는가를 찾는 데 중요한 요인입니다. 제휴파트너가 중앙집권적인 의사결정구조를 가지고 있을 때, 모든 의사결정은 최고 경영자와 상의하여야 합니다. 그러나 한 기업은 중앙집권화되어 있고 다른 기업은 분권화되어 있다면 제휴파트너와 의사결정이나 의견조정을 할 때 많은 시간이 소비되고 갈등을 일으킬 소지가 큽니다. 또한 경영관리시스템의 차이는 생산, 마케팅, 유통, 재무관리의 기능별 분야에서도 발생합니다. 즉 부품 조달전략이 상대방 기업의 전략과 양립 가능한가를 고려하여 보아야 하고, 노동조합을 어떻게 상대할 것인가에 대한 양자의 견해를 조정하여야 합니다. 그리고 마케팅 측면에서도 고객서비스를 개선하기 위해 얼마나 노력을 하고 있는가와 파트너의 제품이 소비자들에게 고가품의 이미지를 주고 있는가 또는 싸구려 저가품의 이미지를 주고 있는가의 여부도 고려하여야 합니다. 그리고 재무적인 측면에서도 양자 사이에 얼마나 위험을 취하려고 하는지, 주식배당정책과 부채와 자기자본을 얼마나 선호하는지, 그리고 환위험을 어떻게 관리하는가도 중요한 고려 사항입니다.