콜옵션과 풋옵션으로 보는 제휴 관계

두 기업이 서로 분명한 목적을 갖고 제휴 관계에 들어가서 두 기업 모두 자신이 원하던 소기의 목적을 달성하였다면 이 제휴는 성공적인 제휴이고 따라서 양자가 모두 만족한 가운데 제휴 관계를 마칠 수 있습니다. 만일 전략적 제휴가 장기적으로 계속되려면 제휴의 초기 목표를 달성하고서 두 기업이 합심하여 더 높은 다음 단계의 목표를 추구하는 경우에만 계속 유지하는 것이 유리합니다. 예를 들어, 미국의 GM과 일본의 화낙은 자동차산업용 로봇을 개발하려는 목적으로 GMF라는 합작투자기업을 설립하였다. 그러나 이 합작투자는 점차 사업영역을 확대하여 자동차산업용 로봇 이외에 식품 가공용 로봇과 컴퓨터산업용 로봇 등 비자동차산업용 로봇도 제작, 관제하고 있습니다. 초기에 목표를 달성한 이후 추가적인 목표를 제시함으로써 제휴 관계를 지속해서 유지하는 것입니다. 이처럼 새로운 목표를 제시하고 사업영역을 확대하지 않는 제휴는 일단 초기의 목표가 달성되면 더 이상 유지할 필요가 없는 것입니다. 둘째, 제휴는 대부분 한쪽 제휴파트너가 상대 파트너의 지분을 인수함으로써 끝마치게 됩니다. 많은 경우, 계약서상에 제휴 종료 때에 어느 기업이 시설물 등의 합작투자에 대한 구매의 우선권을 갖는가를 지정하여 둡니다. 즉 제휴 계약 당시 제휴 종료로 인한 시설물과 합작투자기업에 대한 구매에서의 우선권을 주는 것은 마치 금융시장에서 콜옵션 call option을 가진 것을 의미하고, 두 기업 중 팔 수 있는 권리를 지정하는 것은 풋옵션 put option과 같습니다. 제휴 계약 때 이러한 옵션을 지정함과 동시에, 그 옵션행사가격 역시 지정합니다. 구체적인 옵션행사가격은 양자 간의 교섭력과 전략적 비전에 의하여 결정됩니다. 만일 두 기업 모두 합작투자의 종료 때 합작투자기업을 인수하려고 할 경우 그 콜옵션이나 풋옵션의 가격은 높아질 것입니다. 그러나 한쪽 기업은 합작투자기업의 인수를 원하고 다른 기업은 인수를 원하지 않을 경우는 당연히 한 기업은 콜옵션을 갖고 다른 기업은 풋옵션을 갖게 될 것입니다. 셋째, 성공적인 제휴는 제휴를 통해서 자신의 약점을 계속해서 보완할 수 있는 기술을 파트너로부터 배우고 자신의 강점을 더욱더 개발하는 것입니다. 앞서 논의된 바와 같이 제휴의 가장 큰 목적은 자신의 취약한 분야에서 강점을 가진 제휴 파트너로부터 핵심역량을 이전받아 자신의 것으로 만드는 것입니다. 일본기업들이 강력한 경쟁우위를 갖추게 된 원인은 그들이 전략적 제휴를 잘 활용하여 자신의 핵심역량을 획득하고 더욱 축적해 왔기 때문입니다. 예를 들어, 캐논은 전자계산기를 만들기 위해 텍사스 인스트루먼트와 제휴 관계를 통해서 관련 기술을 획득하였고, 휴렛팩커드와는 컴퓨터 생산기술, 애플과는 소프트웨어기술, 코닥과는 의료용 기기 제작 기술, 독일의 시멘스사와는 팩스 인터페이스기술을 배웠습니다. 이 같은 전략적 제휴를 통하여 자사가 가지지 못했던 핵심역량을 파트너로부터 적극적으로 배워서 궁극적으로 제휴 기간이 끝난 이후에는 자기 기술로 습득하였습니다. 한편 우리가 제휴파트너로부터 배우는 것뿐만 아니라, 제휴파트너 역시 우리 기업이 가진 핵심역량을 배우고 있다는 점을 잊어서는 안 됩니다. 제휴를 통해 서 파트너와 공유하는 기술은 더 이상 나 혼자만의 기술이 아닙니다. 따라서 성공적인 제휴를 위해서는 과거의 기술은 이미 파트너에게 넘어갔다고 여기고 계속해서 새로운 기술을 개발하지 않으면 궁극적으로는 자신이 가진 핵심역량을 유지할 수 없게 됩니다. 전략적 제휴에서 가장 중요한 점은 서로가 자신의 약점을 보완하고 동시에 장점을 더욱 강화하기 위해서 계속된 학습 learning을 해야 한다는 점입니다. 제휴의 성공을 결정하는 가장 큰 요인은 어느 기업이 더 빨리 학습을 할 수 있는가, 즉 자신의 약점을 얼마나 짧은 시간 동안에 만회할 수 있으며 동시에 자신의 장점을 얼마나 계속해서 강화할 수 있는가의 문제로 귀결됩니다. 즉 학습 능력이 뛰어난 기업들은 제휴에서 성공할 가능성이 보다 높고, 학습 능력이 뒤떨어진 기업들은 전략적 제휴에서 실패할 가능성이 높습니다. 일본기업이 전략적 제휴를 통해 성공한 사례는 학습의 중요성을 보여준다. 하멜과 도즈, 프라할라드는 일본과 서구 기업 간의 전략적 제휴를 살펴보고 일본 기업이 구미의 기업보다 훨씬 많은 것을 전략적 제휴를 통하여 얻었다고 주장하고 있습니다. 이들에 따르면 일본기업은 문화적으로 원래 좋은 학생의 기질이 있기 때문에 열심히 배우려는 태도로 임하였고, 서구기업들은 우쭐한 마음으로 일본기업에 한 수 가르쳐 준다는 태도로 제휴에 임하였기에 좋은 선생의 역할만 하였다고 표현합니다. 즉, 일본기업은 자기들이 미약한 사업 분야를 시작할 때는 흔히 주문자 상표부착방식 OEM : Original Equipment Manufacturing의 관계를 통하여 사업을 확장하였습니다. 처음에는 OEM 방식을 통하여 서구기업들이 원하는 제품사양과 제품의 품질관리기술, 제품디자인 기술 등을 획득하여, 제휴가 끝나게 될 때는 독자적인 브랜드로 더 뛰어난 제품을 관제할 수 있는 능력을 키웠습니다. 넷째, 제휴를 성공적으로 이끌려면 조직 전체적으로 전략적 제휴를 성공적으로 수행할 수 있는 조직상의 핵심역량을 개발하여야 합니다. 전략적 제휴의 경영에는 최고경영자뿐만이 아니라 기업의 중간관리층이나 하부에 있는 엔지니어와 기술자 간에 활발한 정보교환과 원활한 협조체제를 수행하기 위한 관리능력을 배양하는 것이 필요합니다. 이를 위하여는 최고경영자뿐만이 아니라 중간관리층, 그 이하 실제 기술이전과 공동개발, 관제를 담당하는 엔지니어와 영업부 직원들도 그 제휴의 목적이 무엇이고 현재의 제휴를 성공적으로 이끌기 위해서는 무엇이 필요한가를 주지하고 있어야 합니다.