미쓰비시와 소니의 산업표준화 경쟁

산업표준의 선택 
글로벌경쟁 시대의 국제 합작투자와 전략적 제휴는 다국적기업이 어느 특정 국가나 시장에 진출하는 목적으로 이루어지기도 하지만, 그 기업의 전 세계적인 글로벌전략의 입장에서 이루어지기도 한다. 많은 산업에서 전략적 제휴나 국제합작투자가 일어나는 이유 중의 하나는 기술의 표준화를 이루는 것이다. VCR 산업에서 일본의 소니와 미쓰비시가 산업표준화를 위해 경쟁하다가 소니가 실패하였던 사례는 산업표준이 얼마나 중요한가를 알려 주는 사례이다. 소니가 개발한 B방식의 기술은 미쓰비시의 자회사인 JVC가 개발한 VHS 기술에 비해서 화면의 색상과 품질면에서 훨씬 더 뛰어난 것으로 알려졌다. 그러나 소니는 자사의 B방식이 훨씬 기술적인 우위가 있다고 믿고 다른 회사들에 라이선스를 제공하는 것을 기피하였다. 이에 반해 기술적으로 열위에 있는 JVC는 VHS 방식을 채택하려는 회사들에게 자유롭게 라이선스를 허용하였으며, 그 결과 가전산업의 모든 기업이 VHS 방식을 채택하게 되었다. 따라서 소니는 자사의 B방식의 품질이 뛰어남에도 불구하고 VCR 산업에서 시장점유율이 낮아지게 되었고 결국은 B방식을 포기하기에 이르렀다. 왜냐하면 비디오용 영화제작사의 입장에서는 화질도 중요하지만 시장점유율이 낮은 소니의 B방식으로 비디오테이프를 제작하기보다는 더 많은 비디오테이프 구매자들이 있는 VHS 방식을 선호하였기 때문이다. 이처럼 산업표준이 확립되지 못한 경우에는 기업과 소비자 모두가 혼란을 겪기 때문에 기업들은 산업표준에 맞는 신제품을 만들기 위해서 전략적 제휴를 맺는 경우가 많다. 소니는 B방식에서 실패한 쓰라린 경험을 토대로 하여 그 이후 Compact Disk 기술을 개발하면서 필립스와 교차면허증 cross - license를 함으로써 이 CD 기술을 전 세계 표준으로 만드는 데 성공하였다. 1995년에는 CD로 영화를 볼 수 있는 디지털 비디오 디스크 Digilal Video Disc 개발에서 소니와 필립스 간의 제휴그룹과 미쓰비시, 히타치, 도시바 간 제휴그룹이 서로 자신이 개발한 기술을 산업표준으로 하기 위하여 경쟁하다가 결국 막바지에 타협하여 소니와 필립스가 개발한 기술과 미쓰비시, 도시바, 히타치가 개발한 기술을 서로 융합하여 하나의 통일된 산업표준을 만드는 데 성공하였다. 또한 최근 High Definition DVD의 차세대 표준으로 삼성은 소니의 Bluray 기술을 산업표준으로 만드는 노력에 동참한 바 있다. 이처럼 전략적 제휴를 통하여 산업표준을 결정하는 것은 기술개발이 매우 빠르고 산업표준이 가장 중요한 역할을 하는 산업에서 기업이 취할 수 있는 핵심적인 전략적 선택이다.

기업의 유연성 확보 
최근에 특히 국제 합작투자와 전략적 제휴가 중요하게 된 또 한 가지 이유는 현지국 시장진출과 위험감소뿐만이 아니라 기존의 자신의 사양산업에서 탈퇴하는 데에도 유용하기 때문이다. 예를 들어, 미국의 코닝은 점차 수요가 성숙화되고 국제경쟁이 심화하는 TV 브라운관을 만드는 사업을 일본의 아사히와의 합작투자로 전환하였다. 이는 코닝이 공장문을 닫고 TV 브라운관 사업에서 완전히 철수하기보다는 합작투자로 전환함으로써 사업 여건이 호전되면 언제든지 합작투자를 기반으로 하여 다시 사업을 계속할 수 있다는 계산에서 나온 것이다. 마찬가지로 한국에서 경쟁력이 없어져가는 일부 사양산업을 합작투자의 형태로 개발도상국에 이전하게 되면 그 사업에서 완전히 철수하는 것에 비해 투자가치를 보존할 수 있으며, 또한 그 산업의 전망이 좋아지면 언제든지 다시 진출할 수 있는 가능성을 갖게 된다. 예를 들어, 한국기업들이 중국에 진출하는 많은 사업 분야, 특히 노동집약적 산업인 의류, 텐트, 조명, 신발 등의 사업은 이미 한국의 인건비가 비싸져서 경쟁력이 없어진 사업이다. 이러한 사업에서의 중국 합작투자는 그 사업에서 완전히 철수하기보다, 중국으로 공장을 이전하여, 중국 시장을 공략하거나 또는 중국에서 생산하여 다른 나라로 수출하는 목적의 투자이다. 이러한 합작투자 형태의 투자는 만일 그 사업 전망이 나빠질 경우는 중국 측 파트너에게 매각을 할 수 있고, 사업 전망이 호전되면 확장을 하여 100% 소유의 자회사로 탈바꿈할 수 있는 유연성을 갖고 있다. 즉 전략적 제휴를 통하여 사양화된 사업을 합작투자로 전환하는 것은 사업의 전망이 다시 좋아지면 이 합작투자를 기반으로 하여 언제든지 사업을 확장할 수 있는 칼 옵션 call option을 갖는 것과 마찬가지이고, 전망이 나빠지면 합작투자 파트너에게 지분을 팔고 쉽게 철수할 수 있는 풋옵션 put option을 갖는 것과 마찬가지이다. 결국 기업이 시장에서 퇴거할 때도 전략적 제휴는 기업에 옵션을 가져다주는 것과 같은 유연성을 준다. 또한 전략적 제휴를 통하여 기업은 자신의 핵심역량이 아닌 주변 활동이나 기능을 외부 기업자들에게 아웃소싱을 줌으로써, 기업은 자신의 설비비용을 크게 줄이고 보다 유연한 비용구조를 가질 수 있게 된다.

국제 합작투자와 전략적 제휴의 동기
기업 간의 국제적인 전략적 제휴는 최근 들어 더욱 폭발적으로 늘어나고 있다. 전략적 제휴가 가장 활발히 이루어지는 산업은 대체로 우리가 첨단산업이라고 부르는 산업이다. 예를 들어, 컴퓨터와 통신을 포괄하는 정보통신산업에서 이러한 전략적 제휴가 가장 두드러지게 나타나고 있으며, 그 다음으로 생명공학 산업 biotechnology, 신소재산업, 자동차, 항공, 화학 그리고 중전기 분야에서 전략적 제휴가 활발히 이루어지고 있다. 또한 시장진입, 상호보완적인 기술의 활용, 신규 기술개발에 필요한 시간과 자본을 줄이려는 제휴도 활발하게 이루어지고 있다. 앞에서 살펴본 폭스바겐의 국제합작투자와 전략적 제휴의 동기 중국 합작투자는 시장진입목적으로 행한 제휴의 한 대표적인 사례이다. 세계적인 기업들이 단독으로 사업을 하기보다는 전략적 제휴를 선호하는 이유를 살펴보기로 한다.