영국 ICL 사의 제휴사업 성공을 위한 실천 12개조

흔히 실패하는 전략적 제휴는 최고경영자들끼리 결정을 하면 양 기업의 하부 조직은 최고경영자가 결정한 사항을 일방적으로 지시받고 수행하는 기업에서 많이 일어났습니다. 이러한 수직적인 의사전달 구조는 제휴를 통한 학습이 일어나거나 전략목표를 수행하는 데 효과적이지 못합니다. 조직상에서 성공적인 제휴 경영을 위하여 최고경영자와 사업부의 중간관리자 그리고 엔지니어와 공장노동자 간의 수평적인 의사소통이 필수적임을 보여줍니다. 이를 위하여는 이 기업에 있는 최고경영자부터 사업부장, 중간관리자, 엔지니어와 공장노동자에 이르기까지 조직구성원 모두 전략적인 사고와 국제적인 마인드 및 협상 능력을 갖추는 것이 필요합니다. 즉 제휴의 구체적인 목표가 무엇이고 이런 제휴가 우리 회사의 전략에 어떻게 부합되는가를 이해하여야 성공적인 의사결정을 할 수 있습니다. 특히 국제적인 제휴를 성공시키려면 제휴당사자 모두 국제적인 안목이 있어야 합니다. 제휴 관계는 끊임없는 협상 관계입니다. 따라서 제휴에 수반되는 수많은 기술, 마케팅 협약 등에서는 양자 사이의 공동의사결정이 필요하고 이를 위해서 뛰어난 협상 능력이 요구됩니다. 이러한 전략적 사고와 국제적인 안목과 협상 능력은 단순히 최고경영자뿐만이 아 니라 사업부서장, 중간관리자, 엔지니어, 노동자 수준까지, 즉 조직 전반에 걸쳐 이러한 능력을 갖추는 것이 성공적인 제휴의 필요조건입니다. 많은 대기업은 이러한 조직 전반에 걸쳐 전략적 사고와 국제적인 안목과 협상 능력을 갖추기 위해서 제휴전담팀을 운영하고 있습니다. 예를 들어, 미쓰비시 전기는 기획관리부서 내에 약 100여 명의 제휴전문가를 운용하고 있습니다. 즉 각 사업분야에서 합작투자나 전략적 제휴의 경험이 있는 전문가를 모아서 제휴전문가팀을 구성하고 이 제휴팀을 통해서 새로운 제휴가 일어났을 때 제휴파트너의 선 정, 협상할 때의 조언, 그리고 실제 제휴 관계의 운영상의 문제점을 해결하는 등 각종 기능을 수행합니다. 이러한 제휴전문팀을 구성하는 것도 전략적 제휴에 대한 전문가를 확보하는 방안이 될 수 있습니다. 다음의 예는 성공적으로 전략적 제휴를 수행하기 위해 전 사원에게 제휴 관리의 주의점을 주지시킨 사례입니다. 영국의 ICL International Computer Limited 이라는 회사는 대형컴퓨터 사업 분야에서 Fujitsu와 제휴하고 있었습니다. 이 회사의 Bonfield 회장은 이러한 제휴에 임하는 사원들에게 지급하는 플라스틱 명찰 홀더의 전략적 제휴를 성공적으로 이끌기 위한 실천 사항을 기록하고, 항시 참조하도록 지시했습니다. 이번 포스팅에서는 폭스바겐의 중국합작투자사례를 중심으로 국제합작투자와 전략적 제휴를 효과적으로 수행할 수 있는 방법을 모색해 보았습니다. 전략적 제휴는 경쟁 관계에 있는 기업이 일부 사업 부분 또는 기능별 활동 부분에서 일시적인 협조 관계를 갖는 것을 의미합니다. 합작투자는 제휴의 일종으로 단순한 기능별, 부분별 제휴보다 광범위한 영역에서 기업 간의 협조를 해야 할 때 투자파트너와 공동으로 지분을 보유하여 새로운 기업을 만드는 형태의 제휴 방법입니다. 국제적인 합작투자와 전략적 제휴하는 주요 동기로서는 가장 먼저 현지국 정부의 규제 문제가 크게 대두됩니다. 중국과 같은 개발도상국에 진출할 때는 현지국 정부가 100%의 지분을 소유한 자회사를 금지하고 있으므로 합작투자가 유일한 진입 방법이 됩니다. 그러나 합작투자나 전략적 제휴는 현지국 정부의 규제가 없는 경우에도 많이 일어납니다. 다국적기업들이 해외에 진출할 때 현지국 특유의 경영환경에 대한 지식이 부족하므로 이러한 부족한 지식을 합작투자나 제휴파트너로부터 보완해야 합니다. 따라서 국제 합작투자나 전략적 제휴는 파트너 간의 경영자 원을 공유하고 위험을 감소시키는 역할을 합니다. 또한 국제 합작투자나 전략적 제휴는 시장 진입의 속도를 단축하는 효과도 있으며 신흥산업에서 산업표준을 이루는 데도 유용한 역할을 수행합니다. 또한 본 장에서는 성공적인 국제 합작투자와 전략적 제휴의 운영 방법에 대해서 살펴보았습니다. 국제적인 합작투자나 제휴가 성공하기 위해서는 파트너 간의 양립성, 능력, 그리고 몰입성이 필요합니다. 즉 제휴파트너 간의 전략과 기업문화, 경영조직들이 서로 양립 가능하여야 하며, 제휴상대방이 제휴에 기여할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 하며, 또한 제휴에 깊게 몰입하여야만 경영자원을 공유하거나 위험을 감수하는 것이 가능해지기 때문입니다. 끝으로 이번 포스팅에서는 제휴의 성공적인 운영에 있어서 필요한 경영기법에 대해서 소개하였습니다.

제휴사업을 성공으로 이끌기 위한 ICL사의 실천 12개조 
1. 제휴는 개인적 임무임을 명심할 것. 파트너 관계를 원만하게 운영하는 것은 ' 사람'이다. 
2. 제휴는 경영자의 시간을 축낸다는 사실을 각오할 것. 시간을 포갤 여유가 없으면 처음부터 제휴하지 말 것. 
3. 상호존경과 상호신뢰의 마음을 잊지 말 것. 절충할 상대가 믿을 수 없는 사람이라면 제휴하지 않는 편이 좋다. 
4. 쌍방이 제휴로 인해 무언가 얻는 것이 없으면 안 된다. 어디까지나 호해가 중요하다. 그렇다면 자사 쪽에서도 무언가를 희생하지 않으면 안 된다. 이 점을 처음부터 인식할 것, 
5. 반드시 법률적으로 하자가 없도록 계약을 맺을 것. 까다로운 문제, 이론이 있는 문제라도 그 해결을 후일로 미루지 말 것. 그리고 일단 체결한 계약은 덮어둘 것. 계약에 의존하는 것은 관계에 틈이 생겼을 때이다. 
6. 제휴 기간에 주위의 사정과 시장에 변화가 일어난다는 것을 인식할 것. 상대측의 문제를 이해하고 유연하게 대처하지 않으면 안 된다. 
7. 자사 측이나 상대측이 제휴 관계와 그 시간적 경과로부터 서로 이익을 기대할 수 있도록 할 것. 한쪽이 만족하고 다른 쪽이 불만인 관계는 파국의 패턴이다. 
8. 모든 레벨의 상대방 관계자들을 사회적으로 알도록 노력할 것. 친구가 되면, 서로 싸우고 헤어지는 일이 적다. 
9. 쌍방의 문화가 지리적으로나 사내적으로나 다르다는 것을 인식할 것. 자기 회사 측과 똑같은 행동이나 반응을 상대측에게 기대하여서는 안 된다. 만일 심상치 않은 반응이 일어나면. 그 진정한 이유를 알아낼 것, 
10, 상대측의 이익과 자주성을 존중할 것. 
11, 자기 눈에는 단순히 전술적으로 보이는 결정도 반드시 회사의 승인을 받을 것. 실은 자신의 전술적 행동 이 전략 전체의 성패를 좌우하는 열쇠를 현 중요한 일부가 될지도 모른다. 그 파트너와의 관계에 대하여 회사의 승인을 받는다면, 관계를 추진하는 데 필요한 적극적 권한을 가지고 임할 수 있을 것이다. 
12. 성과에 대해서는 두 회사가 함께 축하할 것. 그것은 공통된 기쁨일 것이고, 또 쌍방의 노력으로 얻어진 것이다.