일렉트로룩스와 제니스의 인수합병 전략

이번 포스팅에서는 기업들이 해외에서 인수합병을 하는 동기를 살펴보고자 합니다. 합병 merger이란 한 기업이 다른 기업을 흡수하여 한 개의 기업이 되는 것을 의미합니다. 합병에는 흡수합병과 신설합병이 있습니다. 흡수합병이란 한 기업이 다른 기업을 완전히 흡수하는 것을 의미하고 신설합병은 통합된 두 기업이 완전히 소멸하여 제3의 새로운 기업이 탄생하는 것을 의미합니다. 이처럼 합병이 두 회사가 통합하여 하나의 회사로 변신하는 것에 비해서 인수 acquisition는 피인수기업을 그대로 존속시키면서 경영권을 행사하는 방법입니다. 이처럼 기업들이 해외에서 인수합병을 벌이는 목적은 신속한 해외시장진입과 이를 통하여 자신이 필요로 하는 경영자원을 획득하기 위함입니다. 또한 성숙 산업에서의 인수합병은 그 산업에서 생산과잉을 초래하지 않고 시장에 진입할 수 있는 방법이라는 점에서 많이 선호되고 있습니다. 이번 포스팅에서는 이와 같은 해외 인수합병의 목적을 구체적으로 살펴보기로 합니다.

신속한 시장진입 
다국적기업들이 해외 진출 때 인수합병을 선호하는 이유는 신속한 시장진입이 가능하기 때문입니다. 기업이 신설 투자의 형태로 외국시장에 진출해 독자적으로 사업을 확장하는 데는 많은 시간과 노력이 요구됩니다. 신설 투자를 할 경우 공장 부지를 확보하고 생산설비를 갖추며, 종업원들을 신규 채용하고 훈련시키는 데에는 많은 시간과 노력이 필요합니다. 이러한 신설 투자는 기업들이 자신이 필요로 하는 종업원들을 선택하여 자신이 원하는 규모로 공장을 세울 수 있다는 이점이 있으나, 모든 것을 처음부터 스스로 해야 한다는 점에서 상당히 많은 시간과 노력을 필요로 합니다. 이에 반해서 인수합병의 형태로 해외시장에 진출할 경우 그 기업은 피인수기업이 가진 공장설비, 부동산, 종업원, 브랜드, 유통망 등을 일순간에 획득할 수 있습니다. 따라서 인수합병을 통한 시장진출은 인수와 동시에 자동으로 이루어지는 것입니다. 일렉트로룩스가 스웨덴의 작은 기업으로부터 짧은 시일 내에 글로벌기업으로 성장을 하게 된 것도 40여 개국에서 200여 건의 인수합병을 통하지 않고서는 불가능한 일이었습니다. 만일 백색가전산업이 국가별산업에서 글로벌산업으로 급속도로 변하는 과정에서 일렉트로룩스가 신설 투자의 형식으로 해외시장진출전략을 수립하였다면 이처럼 이른 시일 안에 글로벌기업으로 전환하는 것은 불가능하였을 것입니다. 일렉트로룩스의 경우 단기간 내에 글로벌기업으로 변신할 필요성을 느끼고 인수합병전략을 효과적으로 사용했던 것이 가장 큰 성공 요인으로 볼 수 있습니다. 기업의 인수합병은 이미 그 사업 분야에서 활동하고 있는 기업을 인수하므로 그 피인수기업이 가진 경영자원과 핵심역량을 일거에 습득할 수 있고 시장 진입에 드는 시간을 줄일 수 있다는 점이 가장 큰 매력입니다. 이런 관점에서 볼 때 기업들이 인수합병 때 피인수기업에 지불하는 인수 프리미엄은 신속한 진입으로 경쟁우위를 창출할 필요가 있을 때 이러한 시간을 단축하는 것에 대한 대가를 지불하는 시간 프리미엄으로 볼 수 있습니다. 특히 시장진입의 속도가 중요할 때 인수합병은 많은 프리미엄을 지불한다고 하더라도 효과적인 전략으로 볼 수 있습니다.

경영자원의 획득 
해외기업의 인수합병은 또한 자신에게 부족한 경영자원의 취득을 목적으로 일어납니다. 최근에 한국기업들이 미국과 유럽에서 적극적인 인수합병을 벌이고 있는 주요 목적 중의 하나는 피인수기업이 가진 기술과 브랜드를 인수합병에 의해 획득하려는 것입니다. 예를 들어, LG 전자가 미국의 제니스를 인수하였던 전략적 의도는 제니스가 갖고 있는 디지털신호처리 및 압축 기술을 습득하여 디지털 TV와 멀티미디어산업에 응용하고, 미국에서 제니스가 갖고 있는 브랜드이미지를 취득하기 위한 것이었습니다. 그럴 뿐만 아니라 해외기업의 인수합병은 새로운 사업에 진출하는 경우에도 활발하게 활용되고 있습니다. 소니는 1989년 미국의 콜럼비아 픽처스와 CBS Records를 인수함으로써 연예·오락산업에 신규 진출하였습니다. 이처럼 경영자원의 획득과 신규사업진출을 목적으로 한 인수합병의 경우 인수합병 이후의 통합절차가 그 성패를 결정하는 주요 요인이 됩니다. 왜냐하면 기술과 마케팅 능력 등과 같은 경영자원은 많은 경우 피인수기업에서 일하는 직원들에게 체화된 경우가 많기 때문입니다. 만일 인수 후 이러한 무형의 경영자원을 가진 종업원들이 그 기업을 떠난다면, 인수기업은 원래의 목표를 달성할 수 없게 됩니다. 또한 기업들은 간혹 해외 인수합병을 통해 규모의 경제와 범위의 경제를 실현, 경영자원을 획득하고자 합니다. 최근 일본과 한국에서 은행들이 합병을 통해 대형화를 시도하는 현상은 규모의 경제를 활용하려는 의도입니다. 또한 초과설비가 존재하는 산업에서의 합병은 유휴설비를 활용하여 생산시설의 효율성을 높일 수 있습니다. 앞에서 살펴본 일렉트로룩스의 사례는 일렉트로룩스와 자누시가 제품 및 시장 측면에서 대단히 상호보완적인 기업이라는 사실을 보여주었습니다. 즉, 일렉트로룩스가 취약한 남부유럽시장에서 자누시는 강세를 보이고 있으며, 일렉트로룩스가 취약한 세탁기 쪽에서 자누시는 강한 핵심역량을 보유하고 있었습니다. 이처럼 상호보완적인 기업들의 인수합병은 범위의 경제성을 충분히 살릴 수 있는 중요한 방법입니다. 한국기업의 해외 인수합병은 1980년대 초부터 나타나기 시작하여 계속 큰 폭으로 증가하고 있습니다. 한국기업들이 해외 인수합병을 하는 지역은 미국, 캐나다, 일본, 독일 등 주로 선진국을 중심으로 이루어지고 있었으나, 대우그룹은 과거 우즈베키스탄, 폴란드, 루마니아와 같이 개발도상국에서도 활발한 인수합병을 벌여 왔었습니다. 두산인프라코어는 2007년 50억 달러를 지불하고 미국의 밥캣을 인수하였고, 두산중공업 역시 2005년 AES, 2006년에는 미쓰이 밥콕을 인수하였습니다.