유휴시설이 많은 산업에서 유리한 인수합병 전략

성숙 산업에서의 시장진입 
인수합병은 산업 전반적으로 유휴시설이 많은 산업에서 선호되는 시장진입 방법입니다. 특히 생산시설이 포화상태에 있고 유휴시설이 많은 산업에 신규진출하고자 할 때, 공장을 새로 건설하여 산업 내에 과잉 생산설비를 만들 필요는 없습니다. 이처럼 유휴시설이 파다한 성숙 산업에서는 신규진입자에게 높은 진입장벽이 존재하게 되기 때문에 기존 업체를 인수함으로써 산업 내 과잉 생산시설을 방지하는 것이 훨씬 더 효과적인 진입방법일 수 있습니다. 예를 들어, 자본 집약적이며 성숙한 시장을 가진 석유화학산업에서는 해외 진출 때 새로 공장을 만들기보다는 기존기업을 인수하는 경향을 보입니다.

해외 인수합병의 성과
이전 포스팅에서는 해외 인수합병의 동기를 살펴보았습니다. 그렇다면 과연 지금까지의 해외 인수합병의 성과는 어떠하였을까요? 해외 인수합병 그 자체만의 성과에 대한 체계적 연구는 아직 많지 않습니다. 그러나, 일반적인 인수합병전략의 성과에 대한 연구는 대부분 인수합병의 성과가 그렇게 좋지만은 않다는 사실을 보여줍니다. 싱과 몽고메리의 연구에 따르면 미국에서 관련 사업 부분에서의 기업 인수의 성과는 높으나 비관련 사업 부분에서의 기업인수합병의 성과는 훨씬 취약하게 나타난다. 또한 포터의 연구 결과에 따르면 미국에서 일어난 기업인수합병의 경우 약 70% 정도는 실패하여 그 결과 약 5년 사이에 다시 매각된다고 합니다. 한편 슈어러와 레이번즈 크래프트는 기업인수합병으로 기업을 인수하였다가 다시 매각한 많은 경우들을 깊이 있게 연구한 결과 대부분의 기업이 인수합병을 통해 새로운 가치를 창출하는 데 실패하였다는 것을 보여주었습니다. 한국기업보다 일찍 해외 인수합병에 나섰던 일본기업의 해외 인수합병의 결과를 보면 대부분 큰 손실을 본 것으로 평가되고 있습니다. 마츠시타는 1989년 미국의 영화사인 MCA를 인수하였다가 1995년 다시 매각하면서 큰 손실을 보았다. 미쓰비시는 미국 뉴욕에 있는 록펠러 센터 빌딩을 사들였다가 5년 뒤에 파산신청을 하게 된 사례도 있습니다. 소니 역시 콜럼비아 픽쳐스를 인수한 후 40억 달러의 적자를 감수하였습니다. 타이어업체인 브릿지 스톤 역시 미국의 파이어 스톤을 인수하여 큰 손실을 겪었습니다. 현재까지의 한국기업의 해외 인수합병 역시 많은 경우 큰 어려움을 겪고 있습니다. 예를 들어, 삼성전자가 인수한 AST Research는 1995년부터 1997년 사이에 총 1억 달러 이상의 손실을 본 이후, 결국 정리되었고, 현대전자가 인수한 맥스터도 적자를 경험한 뒤 매각되었습니다. LG 전자가 인수한 제니스 역시 인수 후 상당기간 큰 적자를 감수하여 왔으며, 대규모 구조조정을 한 후, 제니스 브랜드와 연구개발시설만 남기고, 대부분의 공장설비를 매각하였습니다. 삼미특수강이 인수한 캐나다의 아스트라는 인수 후 적자 폭이 가중되어 본사에까지 큰 부담을 주게 되었고, 결국 삼미그룹 전체가 큰 타격을 받을 정도로 그 효과가 컸습니다. 일본기업과 한국기업들의 해외 인수합병이 이처럼 성과가 나쁜 사실은 해외 인수합병의 위험이 그만큼 크다는 것을 보여줌과 동시에, 인수합병에 대한 비결이 없는 상태에서 무리하게 인수합병을 한 경우 대부분 실패할 수밖에 없다는 사실을 보여줍니다. 특히 과거 한국기업의 해외기업인수합병이 실패한 원인으로는 국제화 전략을 추구하면서 경쟁적으로 인수합병의 방법을 선택한 것을 들 수 있습니다. 예를 들어, 경쟁기업이 해외 인수를 하니까 나도 한다는 식으로 인수를 추진하다 보면 인수 대상의 선정과 통합절차에 대하여 보다 구체적인 전략 없이 즉흥적 또는 경쟁적으로 인수합병을 추진하기 쉬웠습니다. 따라서 많은 기업이 인수 후 막대한 손실을 보게 된 것이었습니다. 이처럼 기업들이 인수합병을 통해 새로운 가치를 창조하는 데 실패하는 이유는 크게 인수전략 자체의 실패와 통합과정의 실패 두 가지로 나누어 볼 수 있습니다. 이번 포스팅에서는 성공적인 인수합병을 위하여 인수 대상기업의 선정과 교섭과 정, 인수 후 통합절차에 대해 자세히 살펴보겠습니다.

인수 대상기업의 선정과 교섭 
많은 기업의 해외 인수합병이 실패로 돌아가는 이유는 인수합병을 통해 새로운 가치를 창조하는 데 실패하기 때문입니다. 더구나, 이러한 가치창조의 실패는 기업들이 인수합병 때 많은 프리미엄을 지불한다는 사실 때문에 더욱 심각해집니다. 미국의 경우 대규모 기업 인수에서 구매기업은 인수 대상기업에 평균적으로 약 30~40%에 상당하는 인수합병 프리미엄을 지불하였습니다. 구매기업이 매각기업에 만일 평균적으로 30~40%의 인수 프리미엄을 지불하는 경우, 인수합병을 한 후 통합된 기업으로부터 그 지불된 인수 프리미엄 이상의 새로운 가치가 창출되지 못한다면 그 인수합병은 실패하게 됩니다. 예를 들어, LG 전자가 미국의 제니스를 인수하여, 두 기업의 기술력, 유통력 및 시너지를 결합하여 지불된 인수 프리미엄보다 큰 새로운 가치를 창출하지 못하면 그 인수합병은 실패하게 되는 것입니다. 앞서 살펴본 일렉트로룩스는 재정 상태가 악화한 기업을 주로 인수하였으므로 인수 프리미엄을 거의 지불하지 않았습니다. 따라서 일렉트로룩스가 이들 기업을 인수하여 성과를 높임으로써 성공할 확률이 더욱 커지게 됩니다. 그러나 재정 상태가 악화한 기업의 인수에는, 인수 후 정상화를 위하여 통합과정을 효과적으로 운영할 수 있는 노하우가 절대적으로 필요합니다. 인수합병을 통해 창출될 수 있는 새로운 가치는 두 기업이 합쳐짐으로 인하여 얻을 수 있는 시장지배력의 증가, 범위와 규모의 경제를 통한 비용 절감, 그리고 두 기업의 경영자원을 결합하여 새로운 경쟁우위를 창출할 수 있는가에 달려 있습니다. 일렉트로룩스의 사례에서 살펴본 것처럼 제품별로는 일렉트로룩스가 취약한 백색가전 부분에 자누시가 경쟁우위를 갖고 있으며, 또한 일렉트로룩스가 전통적으로 취약한 남부 유럽지역에 자누시가 강한 것처럼 제품 측면과 지역 측면에서 상호보완적인 강점을 갖고 있었기 때문에 일렉트로룩스는 자누시를 인수함으로써 경쟁우위를 많이 증가시킬 수 있었습니다. 또한 일렉트로룩스는 인수합병의 전문가로 구성된 팀을 통하여, 잠재적인 인수 대상에 대해 전략적 평가를 한 후 좋은 인수 기회가 왔을 때, 이 자료를 재빨리 활용할 수 있는 능력을 갖추고 있었습니다.