미쓰비시 화학의 세라딘 인수 목적

인수 후 통합
인수합병 때 발생할 수 있는 새로운 가치는 인수 이후 인수된 기업들을 얼마나 잘 통합하고 운용하는가에 따라 결정됩니다. 아무리 인수합병당사자인 두 기업이 가진 경영자원이 상호보완적이고 좋은 인수합병 대상기업이라고 하더라도 실제로 인수 이후 두 기업의 통합과 운영에서 실패한다면 어떠한 가치도 창출할 수 없게 됩니다. 특히 두 기업이 상당히 독특한 기업문화를 갖고 있을 경우, 이처럼 서로 다른 기업문화는 많은 갈등을 일으킬 소지가 있습니다. 특히 해외 인수합병은 단 순한 기업 간의 문화의 차이뿐만 아니라 국가 간의 문화적 차이도 극복하여야 하므로 인수통합과정에서의 어려움이 더욱 크다고 볼 수 있습니다. 따라서 해외 인수합병 시에는 인수 대상기업의 기업문화와 인수기업의 기업문화가 서로 어긋나지 않는지를 살펴보아야 하고, 문화 간의 갈등을 최소화할 수 있는 방법을 생각하여 보아야 합니다. 실제로 인수 후 통합과정에서 실패하여 큰 손실을 본 기업들은 상당히 많습니다. 예를 들어, 일본의 미쓰비시 화학은 1989년 미국의 세라딘이라는 생화학산업의 중견기업을 인수하였습니다. 그러나 인수 후 일본식 경영방식을 고집하여, 일본 본사가 세라딘의 연구자들에 대해 통제를 심하게 하고 연구 활동에 대해 지나치게 간섭하자, 세라딘의 연구자들은 얼마 지나지 않아 모두 회사를 떠나게 되었습니다. 그 결과 미쓰비시 화학은 인수의 목적이었던 생화학연구 기술을 전혀 전수하지 못 하고 큰 손해를 보게 되었습니다. 한편, 외국기업 중에는 해외 인수합병에서 상당한 노하우를 축적한 기업들도 있다. 일렉트로룩스가 성장한 가장 중요한 원인 중의 하나는 인수합병 후 통합 과정 역시 효과적으로 할 수 있는 노하우를 가지고 있었다는 점입니다. 일렉트로룩스가 분권화된 경영체제를 지니는 데에 비해 자누시는 중앙집권적인 경영시스템을 갖고 있었습니다. 또한 이탈리아에 강력한 노조가 있는 등의 경영시스템의 차이, 스웨덴과 이탈리아라는 서로 다른 국가 간의 문화적 차이와 기업문화의 차이는 두 기업이 통합하여 시너지를 창출하는 데 장애요인이 될 수도 있었습니다. 그러나 일렉트로룩스는 이러한 문화적인 차이를 효과적으로 극복하고 두 기업 간의 시너지를 극대화할 수 있는 능력을 갖추고 있었습니다. 일렉트로룩스는 인수합병 대상기업을 물색하면서도 자신들의 전략에 인수 대상 기업들이 잘 부합되는지를 항상 고려하였고 인수 후 이른 시일 안에 새로운 경영 팀을 조직하여, 비용 절감 프로그램을 시작하였습니다. 고객들에게는 인수 후 더 나아진 서비스를 제공할 것을 약속하였고, 각종 문화적인 차이에서 비롯되는 갈등을 조속히 해소할 수 있는 방법들을 모색하였습니다. 보다 구체적으로 살펴보면 일렉트로룩스는 단기적으로는 최고경영층을 교체하여 일렉트로룩스와 통일된 전략을 추구하게끔 사전 정비를 하고, 그 대신 중간관리층을 보호하여 자누시가 가진 핵심역량이 인수로 인해 누출되는 것을 막았습니다. 동시에 마케팅망과 판매망도 신속히 통합하여 통일된 마케팅전략을 추구하였습니다. 또한 단기적인 생산성 향상 책으로 일렉트로룩스의 기존 공장과 자누시의 공장이 서로 경쟁력 있는 제품만을 집중하여 생산하도록 조정하였습니다. 또한 여러 개의 실무팀을 조직하여 중장기적으로 추구할 통합전략을 연구하게끔 하였습니다. 일렉트로룩스는 중장기적으로 자누시의 생산시설의 현지화 및 품질개선에 집중투자하였고, 기술개발에 힘써 자누시가 Jet stream을 이용한 신제품개발을 할 수 있도록 하였습니다. 중장기적으로 가장 어려운 통합과정은 중간관리층을 어떻게 조정할 것인가의 문제였습니다. 일렉트로룩스는 자사의 경영방침과 가치관을 명시하여 중간관리층이 일렉트로룩스의 향후 발전에 동참할 수 있도록 통합과정을 거쳤습니다. 이 와 같이 일렉트로룩스의 인수합병의 성공은 인수 대상기업의 선정에 신중하였고, 인수 이후 통합조정과정을 효과적으로 잘 수행할 수 있는 노하우를 많이 축적하였다는 점에서 그 비결을 찾아볼 수 있습니다. Haspeslagh와 Jemison의 연구는 인수합병에서 더 높은 성과를 얻기 위해서 인수 이후의 통합과정이 가장 중요한 단계라고 밝히고 있습니다. 이런 인수통합과정에서는 다음 두 가지 측면에서 균형을 이루어야 합니다. 첫째로 인수합병을 통해 범위의 경제성을 창출하기 위해서는 양 기업 간 경영자원의 공유와 핵심역량의 활발한 이전이 필요합니다. 이러한 규모와 범위의 경제성을 살리려면, 통합과정은 이른 시일 안에 종결되어야 합니다. 그러나 동시에 인수된 기업의 핵심역량을 보호하려면 어느 정도의 조직상의 자율성을 보장하여 주지 않으면 안 됩니다. 예를 들어, 일렉트로룩스는 자누시가 기본적으로 기술력이 있는 회사라고 판단하고, 자누시의 핵심역량을 보존하기 위하여 노력하였습니다. 따라서 기업 인수합병은 인수 과정을 살펴보면서 통합의 속도를 조절하는 진화론적인 접근이 필요하다고 합니다. 이번 포스팅에서는 현재 한국기업들이 적극적으로 해외에서 벌이고 있는 기업인수 합병의 목적을 살펴보고 해외기업인수합병을 성공적으로 수행하기 위한 전략에 대해서 살펴보았습니다. 기업들이 해외기업인수합병을 하는 주요 이유는 신설 투자의 형태로 진입할 경우에는 많은 시간과 노력이 드는 데 반해, 인수합병을 통한 시장 진입은 상대적으로 빨리 이루어질 수 있기 때문입니다. 외국기업을 인수하면 그 기업이 가진 영업권이나 브랜드, 유통망, 생산시설을 한꺼번에 인수할 수 있으므로 신속한 시장진입이 가능하게 됩니다. 또한 해외기업인수합병은 자신이 갖고 있지 못한 경영자원을 획득하기 위해 서도 이루어집니다. 즉 한국기업이 현재 절실히 필요로 하는 새로운 기술과 해외에서의 유통망을 확보하기 위해서 기업인수합병은 활발하게 이루어지고 있습니다. 그 밖에도 해외 인수합병은 성숙한 사업에 진입하거나 산업 자체의 리스트럭처링을 위해서도 활발히 이루어지고 있습니다. 그러나 해외기업인수합병은 상당히 위험도가 크며 성공하는 기업보다는 실패하는 기업의 수가 더 많은 것이 사실입니다. 이번 포스팅에서는 성공적인 해외 인수합병을 위해서 인수 대상의 선정과 교섭에서부터 전략적인 안목을 갖고 임해야 한다는 사실을 살펴보았고, 또한 인수통합과정의 성패가 해외 인수합병의 성공 여부에 결정적인 역할을 한다는 것을 살펴보았습니다. 성공적인 해외기업인수합병을 위해서는 전문가로 구성된 해외기업인수합병팀을 구성하고 면밀하게 인수 대상과 자사와의 전략과의 적합성을 비교한 다음 정확한 자산가치를 평가하여 인수가격을 결정하는 것이 필요합니다.