폭스바겐 중국 진출을 위한 합작투자

국제합작투자
국제 연구개발컨소시엄, 국제 기술제휴, 국제 생산면허증, 국제 제품스왑과 같은 경우는 기업들의 지분참여 없이 기업 간의 국제간 계약과 거래에 의하여 이루어지는 것이 보통입니다. 그러나 점차 이러한 전략적 제휴 관계가 그 기업의 전략에 중요한 역할을 하게 되고, 제휴를 통해 보다 높은 시너지를 창출하기 위해서 합작투자 joint venture의 형식을 선호하게 됩니다. 국제 합작투자는 외국기업과 연구개발, 판매, 생산에서 이루어질 수 있으며 더 나아가서는 자신의 핵심사업 분야 자체를 합작투자화하는 경우도 발생하고 있습니다. 일부 기능에만 국한된 기능별 제휴와 달리 국제 합작투자는 법률적으로 모기업으로부터 독립된 기업을 만드는 방법입니다. 이러한 합작투자 방식은 기능별 제휴처럼 한 기능이나 한 업무 분야에 국한되어 있기보다는 연구개발, 생산, 마케팅, 유통 등과 같이 여러 분야에 걸친 종합적인 협력관계가 필요할 때 실행하는 경우가 많습니다. 대부분의 합작투자의 경우 투자기업들이 50대50으로 투자를 하는 경우가 많으나 한 기업이 51대49와 같이 지분을 더 많이 소유한 경우나 더 불균등하게 소유한 경우도 있을 수 있습니다. 지분은 각 파트너의 기여도 및 교섭 능력에 따라 좌우됩니다. 예를 들어, 합작투자에 자신의 독특한 기술을 제공하는 기업은 그 대가로 많은 지분을 요구할 수도 있습니다. 또한 지분은 협상 단계에서 뛰어난 협상력을 가질수록 더욱 높아지는 경향이 있습니다. 이처럼 지분율은 합작투자에 양 기업이 공여할 수 있는 핵심역량을 누가 더 많이 갖고 있는가와 더불어 궁극적으로 양자 간의 교섭 능력에 따라서 결정이 됩니다. 앞서 살펴본 폭스바겐과 중국기업들의 합작투자는 50대50의 합작투자의 대표적인 사례입니다. 그러나, 50대50의 합작투자의 맹점은 두 회사가 의견이 다를 때 이를 신속하게 해결하여 줄 수 있는 구조적인 해결책이 없다는 것입니다. 즉 양 기업이 모두 동등한 의사 결정권을 갖고 있기 때문에 양 기업의 갈등을 합리적으로 해소할 수 있는 방법이 원천적으로 없습니다. 이러한 문제점은 과거 50대50의 합작투자였던 대우자동차와 GM의 합작투자 과정에서도 살펴볼 수 있습니다. 균등한 지분율을 가졌던 대우와 GM의 합작투자는 의사결정이 신중한 GM 측과 소수의 최고경영자에 의해 신속하게 의사결정을 내리는 대우의 경영방식의 차이로 인해 많은 의견대립이 발생하였습니다. 이러한 경영방식의 차이는 자금지원이나 시장진출 결정에 있어서의 의견을 조정하는 데 많은 걸림돌이 되었습니다.

현지국 정부의 규제
다국적기업들이 해외 진출을 할 때 특히 현지 기업과 합작투자를 많이 하는 이유는 현지국 정부의 각종 규제가 존재하기 때문입니다. 아직도 많은 개발도상국에서는 다국적기업의 시장진출에 대해서 현지 기업과 합작투자의 형태로만 가능하도록 법적으로 규제하고 있습니다. 앞에서 살펴본 폭스바겐의 중국진출에서도 중국 정부는 자동차, 철강 등 중추 산업이라고 지정하여 외국기업의 투자를 합작투자의 형태로만 허용하고 있습니다. 따라서 이와 같은 산업에서 중국에 진출하고자 하는 다국적기업은 필연적으로 합작투자를 해야 할 상황에 부닥치게 됩니다. 이 같은 경우에 합작투자는 기업의 전략적인 선택이라기보다는 현지국 정부에 의해서 강요된 성격이 강하게 나타납니다. 그러나 아무리 합작투자가 현지국 정부의 정책에 따른 것이라 하더라도 다국적기업은 현지 파트너로부터 도움을 받을 가능성이 있습니다. 현지 파트너는 현지에서 자금을 조달함으로써 투자 비용을 줄여 주고, 그만큼 외국 파트너가 부담하는 위험을 감소시킵니다. 또한 현지 파트너가 보유한 현지국의 문화와 경영환경에 대한 이해, 그리고 개인적인 친분, 고객, 은행, 정부 관료와의 협상 능력, 또한 현지에 맞는 경영, 생산, 마케팅 기술 등에서 많은 도움을 줄 수 있습니다. 특히 중국에서는 꽌시라고 불리는 개인 사이의 관계가 특히 중요합니다. 중국에서 사업을 하기 위해서는 정부의 관리, 고객들과 밀접한 관계를 정립하는 것이 중요합니다. 외국기업들이 이러한 관계를 스스로 창출할 수 없기 때문에 현지 파트너의 도움은 중국에서 사업을 하는 데 큰 도움을 줄 수 있습니다. 폭스바겐의 주요 파트너인 中國銀行과 上海汽車, 그리고 中國汽車와 같은 파트너들은 중국 정부를 상대하고 중국의 기존부품업자를 활용하는 데 큰 도움을 주었습니다. 또한 이들 파트너는 과거 트랙터 생산공장으로 쓰이던 곳을 폭스바겐에 공장 부지로 제공하여 폭스바겐이 산타나를 생산하는 데 필요한 설비를 마련해 주었습니다. 또한 산타나를 관용차와 택시로 구매하는 등, 폭스바겐이 중국 시장에서 안정된 매출을 유지할 수 있도록 도와주었습니다. 이처럼 현지 파트너가 기여하는 측면은 현지국 정부와의 관계와 현지 환경에 대응할 수 있는 지식을 제공해 주는 것입니다. 따라서 아무리 합작투자가 현지국 정부의 규제에 의하여 강요된 것이라 하더라도 자신에게 도움이 될 수 있는 합작과트너를 고르는 것은 글로벌경영에서 중요한 과제이기도 합니다. 만일 중국 정부가 강요한다고 해서 중국 정부가 소개하는 합작파트너를 그대로 받아들이는 것은 큰 낭패를 볼 가능성이 있습니다. 따라서 합작투자가 강요되는 경우에도 그중에서 자신에게 가장 도움이 될 수 있는 파트너들의 능력, 즉 정부를 상대로 교섭할 수 있는 능력과 개인적인 네트워크, 그리고 그들이 가진 기술이나 브랜드, 유통력 등에 대한 객관적인 평가를 기초로 파트너를 선정하여야 할 것입니다. 폭스바겐의 경우 上海에서의 합작투자는 비교적 성공적이었으나, 長春에서의 합작투자는 투자파트너의 선정에서부터 이후 조업 결정에 이르기까지 많은 어려움을 겪었습니다. 최근 중국에서는 이와 같은 합작투자의 여러 가지 문제점이 드러남에 따라 합작투자에 대한 선호가 줄고 점차 100% 지분 소유의 투자가 증가하는 추세를 보입니다.