맥도날드 가맹점의 통합과 조정 메커니즘

 

글로벌화와 현지화와의 갈등 
우리는 앞서 글로벌기업의 조직구조의 여러 유형과 변천 과정을 살펴보았습니다. 다국적기업의 조직구조는 근본적으로 제품별 사업부에 있는 제품에 대한 기술적인 지식을 효과적으로 활용하면서 동시에 각국의 시장에 대한 노하우를 효과적으로 활용할 수 있는 방법을 조직구조를 통해서 풀어 가려는 시도로 파악할 수 있습니다. 예를 들어, 제품빌 사업부제 조직은 각 제품에 대한 기술과 생산시설을 가장 효과적으로 활용할 수 있는 조직행태입니다. 제품별 사업부에는 서로 다른 특성을 가진 제품별로 하나의 독립적인 사업 단위가 구성되어 있고, 해당 제품의 생산, 판매, 그리고 연구개발과 같은 모든 활동이 집중되어 있습니다. 이처럼 제품별 사업부는 각각 제품이 가진 기술을 효율적으로 활용하고, 생산에서의 규모의 경제를 최대한으로 활용하고자 하는 동기에서 형성되었습니다. 즉 제품별 사업부 제조직의 근본적인 구성원리는 산업의 특성과 규모의 경제를 활용한 경쟁우위의 창출에 있는 것입니다. 따라서 제품별 사업부에서는 각국 소비자의 서로 다른 수요특성을 반영하기보다는, 표준화된 제품을 대량 생산하여 비용을 낮추는 것과 같은 생산 측면에서의 논리가 강조됩니다. 한편 지역별 사업부제 조직의 근본원리는 각국의 서로 다른 수요 특성에 따라서 개별제품을 변형하여 각국 소비자의 수요에 최대한으로 적응하여야 한다는 것입니다. 따라서 지역별 조직에서는 생산, 판매, 그리고 연구개발에 있어서의 규모의 경제효과는 상대적으로 우선순위가 낮습니다. 그 반면 각국 소비자의 특성을 면밀히 연구하고, 각국 시장마다 생산시설을 갖추어 소비자의 수요에 대응하는 것이 지배적인 논리가 되고 있습니다. 우리가 앞에서 살펴본 글로벌기업의 여러 유행의 조직구조는 이 두 가지 상반된 논리, 즉 제품별 조직이 주장하는 글로벌화의 논리와 지역별 조직이 주장하는 현지화의 상반된 논리를 어떻게 반영할 것인가에 따라서 고안된 것입니다. 예를 들어, 국제사업부제 조직에서는 제품별 사업부의 논리가 최대한 반영되어 있습니다. 내수 위주의 제품별 사업부는 본국에 모든 생산과 연구시설을 집중해 놓고 해외시장에는 단순한 수출의 형태로서 참가하여 해외사업부에 수출과 관련된 모든 업무를 위임합니다. 따라서 해외에 있는 소비자의 특성에 맞도록 제품을 개발하거나 외국 소비자의 수요에 보다 빨리 대응해야 할 필요성에는 상대적으로 덜 민감하게 대응하고 있습니다. 이에 반해 매트릭스조직은 이 상반된 조직의 구성원리, 즉 제품별 조직이 요구하는 제품 및 생산기술의 글로벌화의 논리와 지역별 조직이 강조하는 현지화의 논리를 동시에 추구하려는 조직이라고 볼 수 있습니다. 즉 제품별 조직과 지역별 조직을 중첩함으로써 동시에 한 조직에 있는 개인들이 상반된 요구에 동시에 관심을 가질 수 있도록 조직을 체계화한 것이 매트릭스조직이라고 볼 수 있습니다. 이상과 같이 글로벌기업의 운영에서 필연적으로 나타나는 글로벌화와 현지화의 갈등은 단순히 조직구조에서뿐만 아니라 앞으로 살펴볼 기능별 경영관리의 측면에서도 두드러지게 나타납니다. 예를 들어, 앞으로 살펴보게 될 마케팅활동의 조정은 현지화의 요구가 글로벌화의 필요성보다 훨씬 더 강조되고 있지만,  앞으로 살펴볼 생산과 연구개발은 현지화보다 글로벌한 성격이 강조되고 있습니다. 회계와 재무에 대한 통제는 모든 기능 분야 중에서 가장 글로벌한 성격을 갖고 있습니다.

통합과 조정메커니즘 
글로벌기업은 여러 가지 다각화된 제품별 사업부를 갖고 있으며 또한 여러 나라에 흩어진 수많은 해외 자회사를 갖고 있습니다. 이처럼 여러 단위로 분화된 조직의 구성단위를 효과적으로 통합하고 조정해야 글로벌기업이 하나의 기업으로서 효과적인 기업활동을 수행할 수 있습니다. 통합 integration이란 주로 본사와 자회사 간의 효과적인 정보교환과 의사결정을 의미합니다. 한편 조정 coordination이란 자회사 간에 일치된 행동을 하도록 조정하는 것을 의미합니다. 특히 ABB와 같이 글로벌화와 현지화를 동시에 추구해야 할 필요성이 있을 때는 본사와 자회사 간의 통합과 자회사들 간의 조정이 필수불가결한 요소가 됩니다. 통합과 조정메커니즘은 직접적인 개인적 접촉에서부터 연락지, 팀, 매트릭스조직에 이르기까지 다양합니다. 각각의 사업단위의 관리자들끼리 직접 만나서 의사결정을 하는 것은 가장 단순한 형태의 통합과 조정메커니즘입니다. 즉 어떠한 공통의 문제점이 있을 때 관리자들은 서로 만나서 대화를 통해 문제를 해결할 수가 있습니다. 그러나 관리자들이 서로 다른 문화적 환경과 상충한 목적을 갖고 있을 때 단순히 안면인식으로 문제를 해결하는 것은 많은 어려움이 따릅니다. 이에 비해 연락지 라는 것은 훨씬 더 복잡한 통합·조정메커니즘입니다. 이는 어떤 한 사람을 다른 조직에 정규적으로 머물게 하여 그 사람이 조직 내의 구성단위 간에 정보교환과 통합된 의사결정을 가능하여지도록 하는 것입니다. 예를 들어, 한국 본사에서 미국에 있는 현지법인에 한국인 직원을 파견하여 그가 본사와 자회사 간에 효과적인 의사소통을 가능하게 하고 본사와 자회사 간의 일치된 전략을 추구하도록 하는 것은 연락지를 통한 통합과정입니다. 또한 통합과 조정은 서로 다른 조직의 일원으로 구성된 팀을 운영함으로써 더욱 크게 강화할 수 있습니다. 예를 들어, 개별사업부 간의 협력을 통해 신제품을 개발하거나, 생산 시설의 합리적인 활용을 위하여 여러 국가에 퍼져 있는 생산시 설들을 통합적으로 관리·운영하는 팀을 조직하여 상시로 운영한다면 통합과 조정의 강도를 훨씬 더 높일 수 있습니다. 마지막으로 통합과 조정의 필요성이 가장 높은 경우에는 우리가 앞서 살펴보았던 매트릭스조직과 같은 공식적인 조직구조를 사용할 수 있습니다. 공식적인 조직 구조는 의사 결정권을 명확히 규정하고 정보전달과 보고체계, 그리고 명령체계를 명확하게 규정함으로써 통합과 조정을 조직적으로 담당할 수 있게끔 도와줍니다. 매트릭스조직은 특히 제품별 조직과 지역별 조직 간에 강력한 통합과 조정이 필요할 경우, 양대 조직 간의 보고 및 의사결정 관계를 공식화함으로써 훨씬 긴밀한 통합과 조정을 가능하게 한 것입니다. 이상에서 살펴본 바와 같은 공식적인 통합조정메커니즘 이외에도 글로벌기업 조직은 관리자 간의 개인적인 네트워크를 통하거나 조직문화를 통해서 비공식적인 통합과 조정이 가능합니다. 예를 들어, 한국에 있는 본사의 관리자와 미국에 있는 자회사에 파견된 관리자가 같은 동문이나 입사동기라면 이들의 개인적인 친분을 통해서 훨씬 손쉽게 통합과 조정이 이루어질 수 있을 것입니다. 또한 기업의 문화가 사업 단위 간의 협력을 강조하는 분위기이며 상호경쟁적이지 않을 때 통합과 조정이 훨씬 손쉽게 이루어지고 있습니다. 이를 위해서는 조직구성원들간에 비공식적인 협조와 정보교환을 장려하는 기업문화가 정착되어야만 하며, 동시에 종업원들에게 그 기업이 가진 가치체계와 규범을 받아들이도록 교육해야 합니다. 강력한 기업문화가 있는 기업들은 기업문화에 입각한 비공식적인 통제와 조정에 의존하고 다른 공식적인 통제와 조정은 상대적으로 덜 요하게 됩니다. 예를 들어, 맥도날드가맹점은 상당히 강력한 조직문화를 갖고 있습니다. 맥도날드는 가맹점과 공급자를 파트너라고 부르며 그들에게 자본과 경영지도를 제공함으로써 가맹점들이 영업활동을 개선할 수 있게끔 도와줍니다. 그 결과 맥도날드 가맹점과 공급자들은 맥도날드라는 기업의 기업문화에 통합이 되어 맥도날드 전체의 성공에 크게 기여하고 있습니다. 그러나 기업문화에 입각한 비공식적인 통합과 조정메커니즘을 활용하는 데 어려운 점은 이것을 의도적으로 창출하기가 상당히 어렵다는 것입니다. 기업 전체를 통괄하는 기업문화와 가치체계를 새롭게 만들기 위해서 기업은 상당한 노력과 시간의 투입을 필요로 하게 됩니다. 이를 위해서는 기업은 회사의 목적이나 비전을 제시해 주고 교육프로그램을 통해서 기업이 지양하는 가치체계를 조직 전체에 전파해야 합니다.