사업부제 조직구조의 장점

사업부제 조직구조
기능별 조직구조는 기업에서 생산하는 제품의 종류가 많지 않거나 기업이 판매하는 지역이 넓지 않을 때 보다 효과적인 조직구조라고 볼 수 있습니다. 그러나 1930년대부터 미국과 유럽의 기업들이 제품별 다각화나 지역별 다각화를 추구함에 따라서 이런 대규모 기업들이 사용하는 조직구조는 점차 기능별 조직구조에서 사업부제 조직구조로 변화하게 되었습니다. 챈들러는 1960년에 Strategy and Structure라는 책을 통하여 미국의 다각화 된 기업들이 점차 기능별 조직구조에서 사업부제 조직구조로 바뀌는 과정을 자세하게 묘사하였습니다. 챈들러의 연구에 따르면 미국의 듀퐁과 GM과 같은 회사들은 점차 제품별·지역별 다각화를 함에 따라 기능별 조직으로부터 각각의 제품별로 독립적인 사업부에서 운영하는 체제로 변화하였습니다. 예를 들어, GM은 소형차를 담당하는 쉐보레, 폰티악과 중형차를 담당하는 올즈모빌과 뷰익, 그리고 대형 고급차를 생산하는 캐딜락을 만들어 이들 개별사업부가 자신이 담당하는 제품의 생산, 영업, 연구개발, 인사관리와 같은 모든 기능별 분야를 독립적으로 수행할 수 있게 조직하였습니다. 한편, 시어스는 지역별로 점차 다각화를 하면서 각 지역 내의 모든 영업활동은 그 지역을 담당하고 있는 사업부에서 모두 담당하도록 하는 지역별로 조직화한 구조를 갖추었습니다. 이와 같은 사업부제 조직 구조에는 마치 하나의 사업부가 기능별 조직구조를 갖는 하나의 작은 회사와 유사한 체제를 갖고 있습니다. 즉 사업부제 조직의 개별사업부는 각각의 사업부 내에 생산, 마케팅, 관리부서들을 갖추고 하나의 작은 회사처럼 독립적인 운영을 한다. 다각화된 거대기업이 기능별 조직구조를 버리고 사업부제 조직구조로 변화하는 것은 다각화 정도가 높아짐에 따라서 발생하는 내부 조직에서 나오는 비효율성을 줄이기 위해서입니다. 만일 기능별 조직을 고수하면서 다각화된 여러 종류의 제품과 여러 지역을 관리할 때, 영업부서는 단독으로 수많은 다각화된 제품들을 동시에 판매하여야 하고 또한 생산부서 역시 성격이 다른 여러 생산활동을 동시에 수행하여야 하므로 오히려 조직의 비효율성이 높게 나타날 수 있습니다. 또한 한 명의 최고경영자가 수많은 제품의 생산, 판매, 연구개발을 동시에 관리하여야 하므로, 최고경영자 역시 정보처리 능력에 한계가 있는 사람으로서 개별 사업 단위에 대한 효과적인 통제를 하기가 힘들게 되었습니다. 이에 반하여 다각화된 기업이 사업부제 조직으로 바뀌면 최고경영자는 개별사업부서장에게 개별사업부의 생산과 판매에 이르는 모든 권한을 위임하고, 각 사업부서장의 경영성과의 책임을 추궁합니다. 즉, 사업부 운영에 필요한 ' 일상적 의사결정' operational decision making을 사업부서장에게 위임함으로써 최고경영자 자신은 새로운 사업부의 설립, 새로운 지역진출, 사업부 전체의 성과평가 등과 같은 보다 중요한 '전략적 의사결정'·strategic decision making에만 전념할 수 있게 됩니다. 이와 같은 사업부제 조직은 결국 관리기능의 분화라고 볼 수 있습니다. 윌리엄슨이 제기한 사업부제의 효율성을 주장하는 M-form 가설 multi-divisional-form hypothesis은 많은 실증연구를 통해 입증되었습니다. 구체적으로 제품별 사업부와 지역별 사업부가 어떻게 구성되어 있는지를 보여줍니다. 기업구조가 다각화의 진행에 따라 어떻게 변천하는가의 과정을 보여줍니다. 즉, 수직축을 제품의 다양성, 그리고 수평축을 지역의 다양성으로 보았을 때, 제품과 지역이 제한되어 있을 때는 기능별 조직으로 충분히 기업활동을 수행할 수 있으나, 판매지역이 다양해지면 지역별 사업부조직으로 바뀌고, 제품의 종류가 많은 경우에는 제품빌 사업부조직으로, 제품과 지역 양측 면에서 더욱 다각화된 경우에는 매트릭스조직으로 변화합니다.

국제화된 사업부제 조직구조
우리는 지금까지 주로 내수 위주 기업들의 조직구조를 살펴보았습니다. 그러나 기업들이 점차 수출을 확대하고 해외직접투자를 통해 국제화를 진행함에 따라서 이들 기업의 조직구조는 점차 확대되는 국제사업을 반영하도록 조정되어야 합니다. 국제화 초기의 기업들은 해외영업부 또는 국제사업부를 기존의 내수 위주의 사업부조직에 추가함으로써 국제사업의 중요성 중대에 대응하여 왔습니다. 기존의 제품별 국내사업부 A, B, C가 있을 때 기업은 해외영업부나 국제사업부와 같은 새로운 사업부를 설치함으로써 국제업무를 담당하였습니다. 그리고 국제 사업부 안에는 지역별로 아시아태평양지역, 유럽지역, 미주지역과 같이 더 세분화된 부서를 두었습니다. 이는 기존 사업부 외에 해외 영업을 담당하는 국제사업부를 하나 더 추가함으로써 국제화에서 발생하는 조직상의 문제를 해결하는 방식입니다. 그러나 이와 같은 형태의 국제사업부제 조직구조는 조직의 주요 의사 결정권 이 내수 위주의 제품별 사업부에 집중되어 있고, 국제사업부는 해외 영업에 국한된 영역에서 제한된 의사결정권만을 행사한다는 점에서 기업의 활동이 내수에 치우칠 가능성이 크게 존재합니다. 또한 제품에 대한 지식과 기술, R&D 조직, 생산시설 등은 내수 위주의 제품사업부에 존재하고, 해외시장에 대한 정보는 국제사업부에 존재하게 되어, 조직 내의 지식과 노하우가 별개의 조직에 이분화되어 있다는 점에서 효율적인 조직이라고 볼 수 없습니다. 한국의 국제화 초기의 기업들은 내수위주의 제품별 사업부에 해외영업부나 국제사업부를 더 추가하는 형태의 국제사업부 조직구조를 채택하고 있습니다. 즉, 해외영업을 전문적으로 하는 사람들이 모여서 국제사업부를 구성함으로써 해외영업을 전문적으로 담당하는 부서가 나타난 것입니다. 그러나 삼성전자와 같은 글로벌기업은 일찍이 국제사업부 형태로는 글로벌화에 효과적으로 대응할 수 없다는 문제를 깨닫고 조직구조를 다음에서 설명하게 될 글로벌 사업부조직으로 개편하였습니다.