자회사 뜻과 본사와의 관계

 

자회사 뜻과 본사의 자회사에 대한 통제메커니즘
자회사 뜻은 모기업에 의해 지배, 종속 당하는 기업을 말하며 모기업이 100% 지분을 가지고 있는 회사를 말합니다. 많은 경우에 자회사는 인적자원, 투자자금, 기술, 경영자원 등을 본사에 의존하고 있으므로 본사와 자회사 간의 통합은 본사가 이러한 경영자원을 통해서 자회사에 대한 통제을 가하는 방법으로 나타나게 됩니다. 그러나 자회사는 멀리 떨어진 나라에 독립적인 형태로 존재하고 또한 자체적인 경영자원을 보유하고 있으므로 본사가 자회사에 대해서 행사할 수 있는 통제력은 많은 경우에 약화하기도 합니다. 이번 포스팅에서는 본사가 자회사에 대해서 통제권을 확보하기 위해 사용 가능한 방법에 대하여 검토해 보기로 합니다. Doz와 프라할라드는 본사가 자회사에 취할 수 있는 전략적인 통제메커니즘으로 정보관리메커니즘, 인적자원관리 메커니즘, 그리고 갈등 해소메커니즘의 세 가지로 나누어서 살펴보았습니다. 먼저 정보관리메커니즘이란 그 회사의 전반적인 성과를 알아볼 수 있는 자료를 체계적으로 수집하고 제공해 주는 메커니즘입니다. 이와 같은 구체적인 정보를 제공해 주는 정보시스템은 본사가 자회사에 대해서 객관적인 자료를 통해서 이른 시일 안에 효율적인 통제를 가할 수 있는 가능성을 제공해 줍니다. 정보관리메커니즘을 이용할 때는 개별 자회사의 성과를 측정할 수 있는 성과측정시스템이 필요합니다. 그리고 경영자원, 특히 투자자원을 합리적으로 배분할 수 있고 전략 수립과 자회사의 성과 목표를 정하는 메커니즘을 동하여 본사는 자회사에 대한 문제를 강화할 수가 있습니다. 한편 인적 자원관리메커니즘은 자회사의 주요 경영관리자를 본사가 추구하는 전략을 이해하고 이에 일치하여 동참할 수 있는 관리자로 임명하는 것입니다. 또한 이들 관리자의 승진 과정, 공정하고 객관적인 포상과 처벌제도, 각종 교육을 통한 관리자의 능력양성제도, 그리고 본사와 자회사 간의 돈독한 친분 및 공동의 가치관을 갖게 하는 사회화의 패턴 등이 중요한 통제역할을 하고 있습니다. 갈등 해소메커니즘은 본사와 자회사 간에 서로 의견대립으로 인하여 갈등이 생겼을 때 이를 원만하게 수습할 수 있는 메커니즘을 통해 본사와 자회사 간의 관계를 유지하는 방법입니다. 이러한 갈등 해소메커니즘은 먼저 본사와 자회사 간에 적절한 역할 분담과 의사결정의 분권화가 이루어져야 하며 그리고 우리가 앞에서 살펴본 연락지와 같이 통합 및 조정기능을 수행할 수 있는 사람이나 업무제휴 팀, 본사와 자회사 간의 의견을 조정할 수 있는 위원회제도, 각종 팀 조직, 또는 이러한 개별현안을 조정, 해소할 수 있는 공식적인 절차를 갖추는 것이 중요합니다.

자회사 뜻에 맞는 통제시스템
그러나 위에서 살펴본 본사의 자회사에 대한 통제메커니즘이 모든 자회사에 게 동일하게 적용되어서는 안 됩니다. 왜냐하면 우리가 앞에서 살펴본 바와 같이 글로벌기업은 서로 다른 역할을 하는 자회사로 구성되어 있으므로 모든 자회사에 게 동일한 통제메커니즘을 적용해서는 안 될 것입니다. 바틀렛와 고샬은 다국적 기업조직이 획일적인 통제시스템을 가진 조직이 아니라 각 시장의 특성과 개별자 회사의 능력에 따라서 차별화된 네트워크조직을 설명하고, 자회사의 성격을 현지 시장의 중요성과 자회사의 핵심역량에 따라 전략적 리더, 기여자, 실행자, 블랙홀의 네 가지로 규정하였습니다. 먼저 전략적 리더란 전략적으로 중요한 시장에 있는 자회사가 높은 수준의 핵심역량을 가지고 있는 경우를 지칭합니다. 이 경우 그 자회사는 본사에 종속된 자회사라기보다는 본사와 동등한 수준의 파트너로서 글로벌기업의 전반적인 전략을 수립하고 실행하는 데 중요한 역할을 합니다. 전략적 리더의 역할을 하는 자회사는 시장 상황의 변화를 일찍 포착하는 역할을 하며 동시에 기회와 위험을 분석하고 이에 대해 적절한 대응을 하는 데 큰 기여를 합니다. 예를 들어, 소니의 해외 자회사는 일본 소니 본사에 종속된 자회사가 아니라 일본 소니 본사와 동등한 수준의 핵심역량을 갖춘 파트너로서 인식되고 있습니다. 특히 소니의 컴퓨터, 통신, 음악, 영화사업부는 해외 자회사로 해당 사업부의 본사 기능을 이전할 정도로 상당히 높은 수준의 기술을 갖고 있습니다. 특히 이들 산업이 미국과 유럽을 중심으로 급속히 발전하고 있으므로, 소니의 해외 자회사는 이 분야에서 기술을 습득하고 시장 상황을 빨리 포착하여 소니의 다른 해외 자회사들을 이끄는 전략적 리더의 역할을 하고 있습니다. 둘째, 기여자란 시장 규모가 작거나 전략적으로 중요하지 않은 시장에 있으나 그 자회사가 상당히 높은 수준의 핵심역량을 가진 경우를 의미합니다. 예를 들어, 에릭슨의 호주 자회사는 아날로그교환기를 디지털로 바꾸는 기술의 연구개발에 크게 기여하였고, 새로운 AXE 디지털교환기 시스템의 중요한 부품들을 개발하는 데 큰 공헌을 하였습니다. 이 호주 자회사는 상당한 수준의 기술적인 능력을 갖추고 있어서, 호주 시장에서도 시장점유율이 높을 뿐만 아니라 다른 인접 시장에 있는 자회사에 기술을 이전하고 제품을 개발하는 데 큰 역할을 하고 있습니다. 비록 에릭슨의 호주 자회사는 호주 시장의 규모가 작기 때문에 에릭슨의 전 세계 매출 중에서 차지하는 비중이 미약할지 모르나, 디지털교환기를 연구, 개발하는 기능이 많이 집중되어 있으며, 기술적으로 다른 국가에 있는 자회사에 많은 기여를 하고 있습니다. 따라서 이와 같은 기여자 역할을 하는 자회사에 단순히 현지 시장이 작다는 이유만으로 경영자원을 적게 투입한다면, 그 자회사가 가진 역량을 충분히 발휘하지 못하게 됩니다. 따라서 이러한 자회사에 대해서는 본사가 글로벌 기업의 네트워크 안에서의 기여자의 지위를 인정하고 그에 상응하는 자율권과 경영자원을 배분하여야 합니다. 세 번째 유형은 실행자로서 이들은 전략적으로 그다지 중요하지 않은 시장에 있으며, 단순한 현지 업무를 수행할 수 있는 정도의 핵심역량을 가진 경우에 해당합니다. 시장의 잠재력이 제한되어 있으므로 글로벌기업은 이들 자회사에 대해서는 주로 판매 기능을 중심으로 현지 시장을 개척하고, 현지에서 매출을 증가시키는 것을 목표로 경영자원을 배분하고 있습니다. 사실상 대부분의 글로벌기업의 자회사는 이러한 실행자의 역할을 하고 있습니다. 왜냐하면 특히 연구개발과 같은 기능은 규모의 경제효과가 크므로 이 연구개발기능을 가장 잘 수행할 수 있는 소수의 자회사에 위치하고, 나머지 국가에 위치한 자회사에서는 글로벌기업의 본사나 다른 자회사에서 개발하고 생산한 제품을 관매하거나, 글로벌기업의 네트워크를 통하여 부품을 조달하여 제품을 조립, 생산하는 제한된 기능을 수행하는 경우가 많기 때문입니다. 이들 자회사는 자신이 뛰어난 핵심역량을 갖고 있지 못하므로 중요한 정보를 접하지 못하고, 경영자원 역시 풍부하게 배분되지 않음으로써 글로벌기업의 전략을 수립하는 데 크게 기여를 하지 못합니다. 그러나 이들은 글로벌기업이 가진 핵심역량을 도입하여 그 국가에서 제품을 만들어 판매함으로써 글로벌기업의 수익을 증가시키는 데 중요한 역할을 합니다. 따라서 우리는 이들 자회사가 단순히 실행자의 역할을 한다고 해서 그 중요성을 무시해서는 안 됩니다. 사실 대부분의 글로벌기업의 주요한 매출은 이들 실행자의 역할을 하는 자회사에서 발생하기 때문입니다. 이들 실행자의 역할을 하는 자회사는 글로벌기업이 가진 기술이나 규모의 경제성과 범위의 경제성을 최대한으로 활용할 수 있게끔 도와줍니다.