인적자원관리 블랙홀 등의 다양한 정책

이번 포스팅에서는 글로벌기업 안에서 인적자원관리를 어떻게 효율적으로 할 것인가를 살펴봅니다. ABB는 국적과 상관없이 그 직책에 가장 알맞은 사람을 기용하는 정책을 쓰고 있다. 특히 최고경영자를 비롯한 중역들이 장시간 출장을 통해서 조직내부의 커뮤니케이션을 활발히 하고 동시에 빠른 의사결정을 하고 있습니다. 이번 포스팅에서는 이와 같은 글로벌기업 안에서 효과적인 인적자원관리에 필요한 여러 가지 정책을 살펴보기로 하겠습니다. 블랙홀 black hole은 말 그대로 끊임없이 경영자원을 투입해도 핵심역량을 개발하지 못하는 자회사를 의미합니다. 특히 현지 시장의 중요성이 높은 시 장에서 자회사의 핵심역량이 개발되지 않는 경우에는 이러한 자회사는 블랙홀이라고 할 수 있습니다. 예를 들어, 과거 에릭슨의 미국 자회사는 미국 시장이 통신산업에서 차지하는 위치가 상당히 중요하지만 에릭슨의 다른 글로벌 기업조직에 기여할 수 있는 제품을 개발하거나 생산하는 역할을 수행하지 못하였습니다. 이와 같은 자회사는 블랙홀과 같이 기업의 경영자원을 빨아들이기만 할 뿐 제품이나 기술을 개발하여 다른 자회사에 제공하는 역할을 수행하지 못하고 있습니다. 따라서 글로벌기업은 이러한 블랙홀과 같은 기능을 수행하는 자회사를 전략적 리더의 역할을 할 수 있도록 변화시키기 위해서 큰 노력을 기울이고 있습니다. 이처럼 블랙홀 역할을 하는 자회사를 만들지 않기 위해서 글로벌기업들은 중요한 시장에 대규모로 진출하기보다는 소규모의 진출을 통해 시장에서의 기술 개발과 시장의 동향, 그리고 경쟁자의 동향을 감시하는 역할에 집중하도록 합니다. 세계의 많은 글로벌기업이 일본에 많은 연구개발조직을 만들어 놓은 이유는 일본의 업체를 주시하면서 시장 상황을 판단하기 위해서입니다. 그러나 단순히 감시자 또는 센서의 역할을 하는 것만으로는 충분하지 않고 결국 이들 시장에 적 극적으로 접근하여 생산과 판매를 해야 보다 더 많은 핵심역량을 얻을 수 있고, 글로벌기업의 다른 자회사에 도움을 줄 수 있는 기술개발이나 노하우의 전수가 가능해집니다. 이러한 블랙홀에서 탈출하는 한 가지 방법은 전략적 제휴입니다. 에릭슨의 미국 자회사는 오랜 기간 동안 블랙홀의 역할을 하였으나 허니웰과의 합작투자를 통해 허니웰이 가진 핵심역량을 전수함으로써 블랙홀에서 벗어나 전략적 리더의 역할을 하는 자회사로 성장할 수 있었습니다. Bartlett와 Ghoshal은 이와 같이 자회사가 지닌 핵심역량과 자회사가 위치한 현지 시장의 중요성에 따라 각각 서로 다른 역할을 부여하고 또한 이에 따라 각기 다른 권한이양을 해야 한다고 주장하고 있다. 글로벌기업은 먼저 이들 자회사가 추구해야 할 명확한 전략적 목표를 정해 주는 것이 중요합니다. 일본의 NEC는 통신과 컴퓨터의 융합을 의미하는 C&C Computer&Communication이라는 기업이념을 만들어 컴퓨터와 통신 기술을 융합하는 방향으로 기업의 발전 방향을 제시하였고, 개별 자회사들이 추구해야 하는 역할과 목표 등의 전략적 방향 역시 이와 같은 이념 아래에 제시하였습니다. 이와 같은 방향성이 제시된 후에야 NEC의 자회사들은 자신이 수행해야 하는 목표를 인식하고 다른 자회사가 필요한 자원이 있을 때는 이에 대해서 협조하고 일치된 전략을 추구할 수 있게 되는 것입니다. 둘째, 개별 자회사에 적절한 권한과 책임을 부여함으로써 주어진 역할을 충실하게 수행할 수 있는 경영환경을 제공하여 주는 것이 필요합니다. 예를 들어, 기여자의 역할을 하는 자회사에는 현지 시장의 규모가 작음에도 불구하고 그 핵심역량을 활용하기 위하여 충분한 경영자원을 지원하고 많은 책임과 권한을 부여하는 것이 필요합니다. 또 실행자의 입장에서는 단순히 본사에서 주어진 전략과 제품관 매를 하는 수동적인 역할뿐만 아니라 핵심역량을 발휘할 때 기여자로 변신할 수 있다는 사실을 주지시킴으로써 이들에게 동기부여를 증가시킬 필요가 있습니다. 그리고 전략적 리더에게는 이들에게 핵심역량과 현지 시장의 중요성에 걸맞은 권한을 부여하고 경영자원에 대한 지원을 게을리하지 말아야 합니다. 에릭슨은 차세대 디지털 교환기를 개발하기 위하여 미국 자회사에 전권을 위임하고 이들 자회사에 필요한 모든 경영자원을 투입하여 빠른 속도로 신제품개발을 할 수 있도록 도와주었습니다. 셋째, 글로벌기업의 본사에 있는 관리자들은 이처럼 자회사들에 서로 다른 역할과 권한을 부여한 이후에 이들을 효과적으로 통제하고 조정이 이루어지도록 도와주어야 합니다. 이는 결국 전략적 리더, 기여자, 실행자, 블랙홀 등에 대해 각각 서로 다른 통제와 조정을 해야 할 필요성이 있다는 것을 의미합니다. 예를 들어, 기여자에게 본사는 현지의 경영자원을 활용하여 다른 자회사에 기술을 이전하고 도와줄 수 있는 인센티브를 제공해 주어야 합니다. 또한 실행자의 역할을 하는 자회 사에게는 보다 강력한 통제를 통해서 이들 자회사가 규모와 범위의 경제성을 충분히 활용하여 경쟁우위를 창출할 수 있도록 인센티브를 제공하는 것이 중요합니다. 그리고 블랙홀에는 이들의 핵심역량을 개발하여 현지 환경에 보다 민첩하게 대응할 수 있는 가능성을 키워 주는 것이 필요합니다. 이처럼 글로벌기업의 본사와 자회사 간의 관계는 현지 시장의 중요성과 자회사의 핵심역량에 따라서 각각 다른 역할을 부여하고, 권한을 이양하고 이를 효율적으로 통합하고 조정함으로써 높은 경영성과를 거둘 수 있습니다.