매트릭스 조직구조의 이해와 abb 사례

매트릭스 조직
앞에서 살펴본 국제사업부를 추가한 사업부제 조직은 점차 글로벌화가 심화하는 경영환경에 대한 효과적인 대응 방안이 되지 못하였습니다. 왜냐하면 제품별로 조직된 사업부는 내수 생산과 판매에만 주된 관심을 두고 있고, 모든 해외시장은 국제사업부가 관장하기 때문에 개별제품별 사업부가 가진 기술을 해외의 생산기지로 이전하는 데 많은 어려움을 경험하게 되었습니다. 또한 해외에 있는 자회사와 국내의 내수사업부 간의 기술 교류와 자원공유, 신제품 관련 기술의 빠른 상품화에서 상당히 많은 문제를 경험하게 되었습니다. 이처럼 기업의 조직이 내수 부분과 해외 부분으로 분리되는 단점을 보완하기 위해서 미국과 유럽의 글로벌기업들은 한때는 매트릭스조직 matrix structure로 조직구조를 개편하였습니다. 미국의 화학산업 업체인 Dow Chemical은 한때 과감하게 국제사업부가 있는 형태의 사업부제 조직을 버리고 매트릭스조직으로 개편하였었습니다. 매트릭스조직은 기업을 크게 두 개의 차원, 즉 제품 차원과 지역 차원으로 나누어서 조직에 속한 모든 사람을 제품과 지역 양쪽 조직에 소속하게 만든 조직형태입니다. 예를 들어, 과거의 ABB와 같은 기업은 먼저 전송 장비, 전기모터, 소형컴퓨터와 같이 여러 가지 제품별로 사업을 나누고 이를 다시 미주 지역, 유럽지역, 아시아태평양지역 등과 같이 여러 지역으로 구분하였습니다. 이런 매트릭스 조직에 있는 사람들은 제품별, 지역별로 각기 한 명의 상사가 있었습니다. 즉 ABB에 있는 어느 관리자가 제품별로는 전송 장비를 담당하나 다른 한편으로는 지역적으로 유럽지역을 담당하기 때문에 제품별로는 전송 장비와 지역별로는 유럽지역을 담당하는 각기 다른 두 명의 상사에게 보고를 하는 시스템입니다. 그렇게 함으로써 매트릭스조직은 한 사람이 지역적인 측면과 제품적인 측면을 동시에 같은 비중으로 관리하게 하는 조직구조입니다. 그러나 이상과 같은 매트릭스조직을 취했던 많은 기업은 곧 매트릭스 구조를 포기하고 다시 지역별 또는 제품별 사업부조직으로 돌아가게 되었습니다. 매트릭스조직이 실패하게 된 가장 큰 이유는 매트릭스조직 그 자체가 상당히 혼란스러운 조직이기 때문입니다. 특히 두 명의 상급 관리자의 지시받아야 하는 중간관리층에게 만일 제품별 상급 관리자와 지역별 상급 관리자의 의견이 서로 상충하는 경우 어느 의견을 따라야 할 것인가는 대단히 혼란스럽습니다. 기업조직 내의 사람들의 사고가 국제화되어 있지 않은 상태에서 조직구조만 매트릭스 조직으로 변화시킴으로써 동시에 제품과 지역을 추구하려는 시도는 많은 경우 실패로 돌아갔습니다. Bartlett와 Ghoshal은 매트릭스 조직이 성공적으로 운영되기 위해서는 조직구 성원의 마음가짐이 먼저 매트릭스적으로 되어 있어야지, 단순히 조직구조만 매트릭스로 바꿀 경우 실패할 확률이 높다고 지적하고 있습니다. 조직구성원들이 자신의 역할을 제품 또는 지역 중 하나에 고정하고 있는 상황에서 조직구조만 매트릭스로 바뀌면 지역별 조직과 제품별 조직 간의 계속된 갈등이 생길 수밖에 없다고 합니다. 특히, 조직의 하층 구성단위보다 상층부에서 제품과 지역에 대해 균형 있는 사고를 하는 관리자가 많을수록 매트릭스조직은 성공적으로 운영될 수 있습니다. 본 장의 서두에서 살펴본 ABB의 매트릭스조직이 과거 어느 정도 성공적으로 운영되었던 이유는 ABB의 최고경영자들이 1년에 200일 이상 전 세계를 여행하면서 ABB의 지역별, 제품별 조직을 통합하고 조정하였기 때문입니다. ABB는 조직의 모든 사람을 한꺼번에 글로벌화시키려고 노력하기보다는 대부분의 사람을 현지 업무에만 주력하게 하고, 글로벌한 업무를 소수의 중역에게만 부과하였습니다. 또 한 ABB가 이처럼 매트릭스조직을 성공적으로 운영할 수 있었던 이유는 ABACUS와 같은 정보시스템을 통해 제품별, 지역별 조직의 갈등을 합리적으로 해소할 수 있으리라 생각되었기 때문입니다. 그러나 Bamevik이 은퇴한 후, 급속도로 ABB의 성과가 악화한 것은, 과거 매트릭스조직이 Bamevik 과 같은 카리스마를 지닌 최고경영자에 의존하고 있었다는 사실을 보여줍니다. 이와 같은 소수의 관리자에게 의존한 조직구조는 이들 소수의 핵심 인력이 떠나면 붕괴하기 마련입니다.

글로벌 사업부제 조직
한편 종전에 국제사업부가 별도로 존재하였던 국제사업부조직은 내수 부문은 제품사업부로 그리고 해외 부문은 국제사업부로 각각 나누어 내수와 해외가 분리된 사업부제 형태를 취했었습니다. 그러나 글로벌 사업부제조직은 개별 제품별 사업부가 내수 사업과 해외사 업을 모두 관장하는 형태의 조직입니다. 기업들은 초기에 내수 위주의 기업구조에 수출 전담부서를 추가함으로써 국제화에 대응하기 시작합니다. 그러나 점차 수출 규모가 커짐에 따라 기업 들은 내수 위주의 기업구조에 해외 자회사를 추가하는 형태로 조직을 바꾸기 시작하고, 점차 해외 부문이 커짐에 따라서 내수 위주의 사업부제 구조에 해외사업부나 해외영업부와 같은 사업부를 추가시켜 조직적으로 국제화에 대응합니다. 그러나 점차 제품이 다양해지고, 지역이 넓어짐에 따라서 제품과 지역의 특성에 따라 제 품별 사업부나 지역별 사업부제 조직으로 기업의 조직은 더욱 변화하고, 어떤 기업은 매트릭스 조직으로 변화하였습니다. 그러나 본 장의 ABB 사례에서와 같이 매트하였다. 릭스조직으로 옮겨갔던 일부 기업은 다시 글로벌 제품별 사업부제 조직으로 회귀 현재 글로벌경쟁을 하는 서구의 대규모 기업들의 구조를 살펴보면 대부분 글로벌 제품별 사업부제 조직을 갖춘 기업들이 많습니다. 제품별 사업부가 내수사 업만이 아니라 해외 영업, 세계 곳곳에 대한 모든 생산과 판매 활동을 함으로써 규모의 경제를 살리고, 제품을 동시다발적으로 많은 시장에 판매하는 등 효율적인 생산체제를 갖출 수 있다는 점에서 글로벌 사업부조직의 장점이 있습니다.