권한이양을 둘러싼 본사와 자회사의 이해관계

사업기획기능이 이양되기 이전까지는 현지법인은 부분적인 기능만을 수행하고 있으므로 본사의 통제를 받는 하나의 공장에 불과합니다. 이들이 보다 현지화되어 충분한 역할을 수행하기 위해서는 이들 현지 사업장 내에 연구·개발 기능이 추가되어야 하고 마케팅과 생산의 연계가 요구됩니다. 그러나 한국의 본사에서 이러는 문제가 발생할 수 있습니다. 권한 이양을 해주지 않을 경우는 이들 현지법인의 경영성과가 개선되지 않고 특히 해외 생산법인이 본사의 통제를 받는 하나의 공장으로부터 독자적인 의사결정이 가능한 사업부로 승격하는 데에는 큰 갈등을 수반하기 쉽습니다. 만일 기획 기능이 현지에 있는 자회사로 이양되게 되면 현지 자회사는 100% 독립적인 회사로 기능하게 됩니다. 즉 자체적으로 제품을 기획하고 독자적으로 부품을 구입하며, 제품의 생산과 마케팅까지 자회사가 담당하게 되므로, 본국은 자회사에 대한 통제력을 잃게 됩니다. 따라서 본사는 자회사에 권한을 이양해주지 않으려는 성향을 갖게 됩니다. 그 반면 현지 자회사는 권한을 이양받아 독자적인 기능을 수행하려고 노력하기 때문에, 기획 기능이 본사에서 자회사로 이양되는 단계에서 본사와 자회사 간의 대립이 가장 첨예하게 나타나고 있습니다. 저자의 일본과 유럽의 전자산업 및 화학산업에서의 해외 자회사운영에 대한 연구 결과에 따르면, 많은 기업이 부분적 기능수행의 단계에서 독자적인 사업부의 단계로 발전할 경우, 즉 단순한 판매, 조립생산, 현지 디자인 활동을 수행하는 단계에서 기획기능이 추가되어 독자적인 사업부로 발전하는 단계에 가장 큰 성장의 진통을 겪습니다. 이처럼 해외사업부의 발전에 어려움을 겪는 것은 본사와 많은 자회사 간에 권한 이양에 대해 이견이 있기 때문입니다. 자회사는 본사에 많은 권한이양을 요구하나, 본사는 자회사가 충분한 능력을 갖추지 못하였다고 생각하는 경향이 있습니다. 저자의 연구 결과에 따르면 이 단계를 효과적으로 넘는 기업들은 자회사의 성과가 계속 좋아지고 만약에 이 단계에서 본사와 자회사 간의 갈등이 많은 기업일수록 성과가 악화하는 경향이 있습니다. 더 나아가서, 외국에 있는 현지법인의 사업부는 그 사업부의 세계적인 총괄권을 갖기도 합니다. 특히 소니의 경우 영화, 음반, 멀티미디어 관련 사업의 총괄본부를 미국에 있는 현지법인에 위임하고 있습니다. 이는 이들 산업이 미국을 중심으로 발전하고 있기 때문에 미국의 현지법인이 소니의 그 사업에 있어서 전 세계를 통괄하는 것이 유리하기 때문입니다. 지금까지 우리가 소니의 미국 진출 과정을 통해 살펴본 현지화 과정은 상당히 오랜 기간에 점진적으로 진행되었으며 본사로부터 현지 자회사로의 권한이 양이 매우 중요하다는 것을 보여줍니다. 그러나 이러한 권한 이양이 단순히 본사의 간섭을 배제하고 자회사가 독자적으로 사업을 할 수 있도록 한꺼번에 이루어지는 것은 아닙니다. 소니의 권한이양 과정에서도 나타나듯이 일단 본사의 경영자원을 일부 해외 자회사로 이전하여, 현지 자회사가 그 경영자원을 활용하여 높은 경영 성과를 보일 때 본사는 그 자회사의 능력을 평가해서 더 많은 권한을 이양하는 과정을 거칩니다. 즉 단순히 해외 현지법인에 권한을 이양하는 것만이 능사가 아니라 현지법인에 권한을 이양해주고, 그 결과 현지 자회사가 능력이 발전되어 더 큰 권한을 이양받게 되는 진화론적 발전과정이 필요합니다. 이러한 자회사의 능력 개발에는 권한이양과 동시에 자회사의 독자적인 현지 경영자원을 확보하는 것도 중요합니다. 많은 다국적기업이 해외직접투자 후에 자회사를 경영하는 데 겪는 어려움은 무엇보다도 유능한 경영인력의 확보가 어렵다는 점에 기인합니다. 엔지니어들의 경우에는 비교적 쉽게 구할 수 있지만 유능한 현지 경영인을 구하는 것은 매우 힘듭니다. 소니는 1970년대에 하비 샤인을 고용하여 모리타 회장을 제외하고는 가장 높은 급료를 지급하면서 미국 내 현지 경영의 책임을 맡겼습니다. 이처럼 하비 샤인에게 파격적인 대우를 해줌으로써 소니는 향후 미국을 비롯한 외국에서 다른 유능한 현지 경영인력들을 확보할 수 있었습니다. 또한 이러한 유능한 현지 경영인력에 그에 맞는 권한을 부여해야만 유능한 인력을 계속 유지할 수 있습니다. 앞에서는 소니의 미국 진출 과정에 대한 사례를 중심으로 해외직접투자의 동기와 유형, 그리고 진출 과정에 대한 여러 가지 이론을 살펴보았습니다. 해외직접투자는 수출이나 계약에 의한 해외사업 운영보다 훨씬 많은 투자를 해야 하고 동시에 많은 위험을 수반하고 있습니다. 따라서 해외직접투자는 그 기업이 해외사업에 훨씬 더 많이 몰입하고 있는 경우에 주로 이루어집니다. 해외직접투자의 주요 동기로는 자신이 가진 경쟁우위를 해외시장에서 활용하려는 목적으로 이루어지기도 하고 또한 원료 및 기술 등을 기업 내부적으로 활용하려는 수단으로 투자가 이루어지기도 합니다. 또한 해외직접투자는 환율 및 무역장벽을 우회하는 방법으로 활용이 되기도 합니다. 이러한 해외직접투자는 특히 과점산업에 있어서 경쟁기업들 간의 상호 모방에 의해서 경쟁적으로 일어나기도 하며, 제품수명주기 이론에 따라 제품이 성숙화되는 단계에서 주로 일어나기도 합니다. 해외직접투자의 주요 유형으로는 먼저 파트너를 수반하는 합작투자 형태가 있을 수 있으며, 100% 지분 소유의 단독법인은 신설 투자나 기존기업의 인수·합병에 의해서 이루어집니다. 합작투자 형태의 해외 진출은 투자국이 법적으로 합작투자를 강제하는 경우에 많이 이루어지고 있으며 현지국에 진출할 때 현지국의 유통, 소비자에 대한 정보가 부족할 경우에 주로 나타납니다. 그러나 자신이 가진 경영 자원을 보호할 필요가 있을 때는 100% 지분 소유의 단독투자가 더욱더 효과적입니다. 단독 투자는 자신이 원하는 규모에 자신이 가진 기술을 충분히 활용할 수 있는 이점을 가진 반면 많은 시간이 소요되는 단점이 있습니다. 이에 반해 인수·합병은 이른 시일 내에 해외 자회사를 설립할 수 있다는 장점은 있으나 자신의 기업문화와 기술, 생산 방법과 차이가 있는 외국기업을 인수함으로써 많은 통합 비용이 발생하기도 합니다. 또한 앞에서는 다국적 기업들이 서로 다른 문화적 배경을 갖는 국가에 직접 투자할 때 순차적으로 진입하는 패턴을 보이며, 사업부를 점진적으로 확충하며, 기능도 점진적으로 심화시켜 나가는 것처럼 해외직접투자는 일순간에 이루어지는 것이 아니라 오랜 기간 동안 점진적으로 이루어지는 사실을 살펴보았습니다. 앞에서 살펴본 해외직접투자의 여러 가지 이론은 현재 한국기업이 적극적인 국제화를 통해 다국적 기업화하는데 필수불가결한 요소입니다. 따라서 앞에서 살펴본 해외직접투자의 동기, 유형, 그리고 과정들은 해외직접투자를 성공적으로 이끄는 데 중요한 역할을 할 것입니다.