소니가 미국 시장에 진출한 이유

기업이 여러 사업부를 가진 다각화 기업일 경우 현지 기업에 비해 경쟁우위가 강한 사업부에 최초의 투자가 이루어지고 점차 경쟁우위가 약한 사업 분야로 순차적으로 진입하고 있다는 사실을 보여줍니다. 예를 들어, 소니는 미국 시장에 진출할 때, 그 당시 가장 경쟁우위가 있었던 TV 사업 부문부터 직접투자를 하였습니다. 이는 소니가 국제화 초기에 직면한 외국인비용이 컸기 때문에, 이를 상쇄할 만큼 경쟁우위가 큰 사업부터 직접투자를 해야만 했기 때문입니다. 외국인비용 liabilities of foreignness이란 언어가 서로 다르고, 진출국의 문화나 상거래 관습도 잘 모르기 때문에 외국기업은 현지 기업에 비해 절대적으로 불리할 수밖에 없다는 사실을 말합니다. 앞서 살펴본 해외직접투자에 대한 이론 중에서 독점적 우위 이론 monopolistic advantage theory은 이런 외국인 비용을 상쇄할 수 있을 정도의 경쟁우위가 존재하지 않을 경우 해외 진출은 실패할 수밖에 없다는 가정에서 출발하였습니다. 기술력이나 가격에서 또는 브랜드의 이미지에서 경쟁우위를 갖추지 않으면 외국에 진출했을 때 실패할 수밖에 없습니다. 소니가 TV 사업부에서부터 미국 시장에 진출한 이유는 소니가 TV 부문에서 외국인비용을 상쇄할 수 있을 만큼의 큰 경쟁우위를 갖고 있었기 때문입니다. 경쟁 우위가 없는 통신사업이나 컴퓨터 사업으로 최초 진입을 시도했다면 경쟁우위도 없는 상황에서 외국인비용이 많이 들었기 때문에 소니의 미국 시장 진출은 실패할 가능성이 높았습니다. 해외직접투자를 하는 기업들은 많은 경우에 실패를 경험하게 됩니다. 이처럼 해외직접투자의 실패율이 높은 이유는 많은 기업이 경쟁우위가 그렇게 강하지 않음에도 불구하고 외국인비용을 과소평가하기 때문입니다. 많은 기업이 해외직접투자를 한 후에 실제로 이것을 운영하는 과정에서 실패를 경험하게 되었습니다. 소니는 TV 사업 부문을 운영하면서 미국인 현지 경영자를 고용하고, 현지 경영에 대한 노하우를 축적함으로써 외국인비용을 점차 줄여나갑니다. 이에 따라 TV 보다 경쟁우위가 낮은 테이프, 컴퓨터 모니터 사업들이 미국에 진출할 수 있었던 것입니다. 이처럼 소니는 오랜 기간 동안 여러 사업에 직접투자를 한 결과 외국인비용이 계속 감소하여, 현재는 외국인비용이 거의 없어지고 현지 기업과 동등한 수준에서 경쟁하는 기업이라고 볼 수 있습니다. 소니의 최근의 대미 직접투자는 소니가 미국기업에 비해 경쟁우위를 갖지 못한 연예, 오락, 무선통신, 소프트웨어 분야에 중점적으로 이루어지고 있습니다. 이러한 사업 분야에서의 직접투자의 목적은 소니가 갖고 있던 독점적 경쟁우위를 미국 시장에서 활용하기 위해서라기보다 미국이 주도하고 있는 사업 분야에 해외직접투자를 함으로써 미국 특유의 경영자원을 획득하려는 동기, 즉 내부화 동기가 주목적이라고 볼 수 있습니다. 예를 들어, 소니는 연예, 오락사업에서 미국의 창의적인 소프트웨어 엔지니어를 활용하고 있습니다. 한편, 해외직접투자의 진입 방법도 과거 소니가 강한 경쟁우위를 가진 사업 분야에 진출할 때는 신설 투자방식을 선호하였으나 점차로 기업인수합병과 합작 투자방식을 사용하고 있습니다. 이는 투자기업 자신이 강한 경쟁우위를 가진 경우에는 신설 투자가 유리하나 외국의 경쟁우위를 흡수할 목적일 때는 인수합병과 합작 투자가 더 효과적일 수 있다는 사실을 보여줍니다. 현재 한국기업들은 적극적인 해외직접투자를 벌이고 있습니다. 한국기업은 1990년대 중반 경쟁우위가 없는 부문에 대한 투자, 즉 기술을 획득하려는 목적의 직접투자를 많이 했었습니다. 예를 들어, 현대전자의 AT&T 비메모리형 반도체 사업 부문의 인수, LG 전자의 제니스 사의 인수 등은 기술 습득 목적의 해외 인수합병이었습니다. 이들 한국의 유수 기업들은 이와 같은 미국기업을 인수한 후 큰 어려움을 경험하였습니다. 이와 같은 어려움은 소니와 같이 오랜 기간의 투자를 통해 외국인비용을 줄이지 못한 채, 자신이 경쟁우위가 없는 부문에 집중하여 직접투자가 이루어졌다는 점에 기인합니다. 즉, 큰 외국인비용을 지불하면서 경쟁우위가 없는 사업을 운영하는 것은 대단히 힘들며 실패할 확률 또한 큽니다. 이처럼 한국기업의 국제화 전략의 성공 여부는 궁극적으로 어떻게 가능한 한 빨리 외국인비용을 줄이는가에 달려 있습니다. 이를 위해 기업의 모든 임직원은 국제적인 안목을 갖추는 것이 필요합니다.

점진적인 기능 심화
소니의 사례에서 살펴본 바와 같이 소니의 미국 자회사에는 수많은 사업부가 있고, 이들 사업부는 서로 다른 기능을 수행하고 있습니다. 즉, 일부 사업부는 판매 조직, 조립생산기능만을 수행하는 반면 다른 사업부는 제품개발과 디자인 또한 부품의 현지 구매 활동과 아울러 더 나아가서는 사업기획기능을 가진 독립적인 사업부의 기능을 수행합니다. 또한 특별한 경우, 그 사업부는 미국에서의 독립적인 사업부일 뿐만 아니라 전 세계적으로 그 해당 사업을 총괄하는 사업부의 총괄본부 역할을 하기도 합니다. 기업들이 직접투자를 한 후에 자회사가 추가적인 기능을 더해 가는 과정을 살펴보면 다음과 같습니다. 자회사는 처음에는 제품을 판매하기 위한 마케팅 활동만을 담당합니다. 그다음에는 주로 제품의 단순 조립이나 공장을 직접 설립하는 등의 생산활동을 수행하고, 시간이 더 지나면 현지에서의 부품구매와 제품의 디자인을 현지의 자회사에서 수행하면서 판매, 생산, 현지 부품구매, 현지 디자인단계로 그 기능이 심화됩니다. 한국기업보다 먼저 다국적 기업화한 미국, 유럽, 그리고 일본의 기업들이 직접투자 후에 자회사를 성장시키는 사례는 이와 유사한 패턴을 보입니다. 대부분의 기업은 현지디자인과 부품구매까지는 커다란 문제 없이 자회사의 기능을 심화시킬 수 있습니다. 그러나 자회사들이 제품디자인 기능이나 기획기능을 추가할 때 본사와 자회사 간에는 많은 갈등이 나타납니다.