Hewlett Packard 잉크젯 프린터의 아시아 진출 전략

 

현지 적응형 연구소
본국에 있는 기술을 현지에 적응하기 위한 현지 적응형 연구소는 먼저 입지 선정과정부터 기존의 생산 및 마케팅조직이 위치한 지역에 자리를 잡는 것이 필요합니다. 앞에서 살펴본 Hewlett Packard의 싱가포르 자회사는 이미 Hewlett Packard가 개발해 놓은 잉크젯 프린터를 아시아 시장에 맞게끔 조정하는 목적으로 연구소를 설립하였습니다. 따라서 Hewlett Packard가 생산시설과 판매망을 이미 확보한 싱가포르 자회사가 아시아 시장에 적합한 프린터를 개발하는 책임을 부여받은 것입니다. 이와 같은 유형의 연구개발에서는 다른 기능 분야, 특히 마케팅이나 생산 분야에서의 중간관리자를 포함하는 것이 중요합니다. 두 번째 단계로 확장 과정에서는 이 연구소의 책임 인력으로 과거 해외 근무 경험이 있고 회사에서의 좋은 평판을 갖고 있으며 마케팅과 생산에 관한 지식도 겸비하고 있는 제품 개발 엔지니어를 선택합니다. Hewlett Packard는 Larry Brown을 선발하여 싱가포르 자회사에서 연구 개발 조직을 창설하도록 하였습니다. Larry Brown Hewlet Packard에서 10년 이상의 경험을 가진 고참 엔지니어로 연구 개발뿐만 아니라 생산에 이르기까지 많은 지식을 가진 유능한 인력이었습니다. 세 번째 단계에서는 현지에 있는 연구소를 본국에 있는 중앙 연구소와 긴밀한 관계를 갖도록 하는 것이 중요합니다. Hewlett Packard의 싱가포르 자회사는 싱가포르에 있는 연구개발 인력을 미국에 있는 중앙 연구소의 조직과 밀접한 연관 관계를 갖게 하여, 양자 간에 기술 이전과 공동 개 발 프로젝트를 보다 효율적으로 하도록 분위기를 조성하여 주었습니다. 또한 본국에 있는 연구소뿐만 아니라 현지에 있는 마케팅 및 생산 조직과 긴밀한 연관 관계를 갖도록 하는 것이 중요합니다. 이처럼 설립 목적이 다른 두 가지 유형의 해외 연구개발 센터의 운영은 각기 서로 다른 접근 방법을 요합니다. 다국적 기업은 이들을 연결하여 글로벌 연구개발 네트워크를 구성한다. 본국에 있는 중앙 연구소와 해외 연구소가 갖고 있는 관계들을 종합적으로 묘사하고 있습니다. 본국에 있는 중앙 연구소는 새로운 기술 개발의 중요한 기능을 맡고 있으며 특히 본국의 연구를 추가하는 기능을 가진 해외의 주요 연구개발 조직으로부터 기술을 습득하여 본국에 있는 중앙 연구소의 기능을 강화하는 것이 필요합니다. 또한 해외에서 본국 기술을 현지 적응하는 연구소는 해외의 마케팅과 생산조직과의 긴밀한 관계에 따라 본사가 가진 기술을 현지 적응하는 활동을 전개합니다. 또한 다국적기업들의 최신 경향은 연구개발을 자신만의 연구개발조직에 의존하지 않고, 외부의 파트너와의 협업을 강조합니다. P&G의 회장이었던 Alan Lafley는 이른바 C&Dconnect&development라는 개념의 Open Innovation을 도입하였습니다. 이 개념은 P&G가 독자적인 R&D 조직에만 의존하지 않고, 외부의 창업자나 협력 기업들과 합동으로 연구하는 방식입니다. 이 논리는 창의적인 아이디어는 P&G 연구자 이외에도 누구나 가질 수 있으므로 외부의 창의적인 아이디어를 P&G 내부의 경영자원과 결합하면 신제품개발에 있어 우위를 점할 수 있다는 것입니다. P&G는 자신의 웹사이트에 자신이 필요한 연구개발프로젝트를 제시하고, 협력자는 누구든 해당 사업부나 연구개발조직에 연락해서 협업을 할 수 있게 제시하고 있습니다.

해외 자회사의 역할의 진화발전 방향 
우리는 앞에서 해외 자회사의 역할이 시장의 전략적인 중요성과 그 해외 자회사가 가진 핵심역량에 따라 크게 네 가지 유형, 즉 기여자, 전략적 리더, 수용자, 그리고 블랙홀로 나누어질 수 있다는 것을 살펴보았습니다. 그러나 이러한 해외 자회사의 역할은 고정되어 있지 않고 그 해외 자회사가 핵심역량을 얼마나 축적하느냐에 따라, 그리고 현지국 시장의 중요성이 시간이 지나면서 변함에 따라 달라질 수 있습니다. 우리는 Hewlett Packard의 사례에서 Hewlett Packard의 싱가포르 자회사가 최초에는 저비용생산기지의 역할을 수행하다가 점차 연구개발 기능도 이전받게 되고 더 나아가서는 아시아지역의 지역본부의 역할을 수행하는 것과 같은 전략적 리더의 역할을 수행하게 되었다는 것을 살펴보았습니다. 이러한 Hewlett Packard 싱가포르 자회사의 역할이 진화 발전한 과정을 보여주고 있습니다. 싱가포르 자회사의 초기의 역할은 수행자로서 Hewlett Packard가 만든 기존제품을 보다 싸게 생산하여, 판매하는 작은 기능만을 수행하였습니다. 그러나 점차 싱가포르 자회사가 생산의 효율성을 높이고 부품의 현지화를 극대화하는 등의 성과를 보이게 됨에 따라 Hewlett Packard는 계산기의 집적회로 생산을 싱가포르로 이전하였고 또한 키보드의 생산에서도 주도적인 역할을 맡기게 되었습니다. 싱가포르 자회사가 계산기와 키보드생산에서 뚜렷한 성과를 보일 뿐만 아니라 아시아 시장에 서의 중요성이 점차 증대되고 특히 일본 시장을 겨냥한 잉크젯 프린터 개발의 필요성이 대두되면서, 싱가포르 자회사는 보다 중요한 역할, 즉 전략적 리더로서 연구 개발기능과 더 나아가서 아시아의 지역본부의 역할까지 수행하게 된 것입니다. 한편 앞에서 살펴본 P&G의 사례에서도 일본 자회사가 단순한 제품 판매 에서 신제품개발의 첨단기지가 되는 과정을 살펴보았습니다. 이처럼 해외 자회사가 수행하는 역할은 그 자회사의 핵심역량 발전과 현지 시장의 중요성이 시기별로 달라짐에 따라 변화하게 되고 이에 따라 과거와 다른 관리시스템을 요구하게 됩니다. 특히 전략적 리더에게는 자신에게 부여된 임무에 최선을 다할 수 있는 분위기와 환경을 조성해 주고 이에 수반하는 권한을 이양해 주는 것이 해외 자회사가 갖고 있는 핵심역량을 충분히 활용할 수 있는 효과적인 경영기법입니다.