캐터필러와 코마츠가 중장비 시장에서 경쟁우위를 가진 이유

진입 방법의 선택
일반적으로 기업의 해외 진출방식에는 수출, 계약, 직접 투자의 세 가지 유형이 존재한다. 단순 수출이나 계약보다는 직접투자가 해외사업에 대한 투자금액이 높아지고, 해외사업에 대한 통제가 커지게 되나 그 반면 그에 따른 위험도 커집니다. 즉, 수출에 의한 해외사업의 운영은 일회성 거래의 형태를 띠며, 단기적이고 위험의 정도가 낮은 가장 단순한 해외시장 진출방식입니다. 계약에 의한 진입방식은 주로 외국의 현지 기업과의 계약에 의해 해외사업을 운영하는 방식으로, 라이선스와 프랜차이즈가 대표적인 형태입니다. 계약에 의한 방식은 대체로 수출보다 장기적인 관계입니다. 해외직접투자는 기업 측면에서 가장 통제의 강도가 큰 형태이나, 자금과 인력을 많이 투입해야 하고 그만큼 위험이 높은 진입유형입니다. 해외직접투자는 기업이 특정 해외시장에 그만큼 전력하고 있는 경우에 주로 사용됩니다. 이러한 해외시장진입방식을 결정하는 데는 크게 두 가지 요인, 즉 기업 내부의 경영자원과 해당 진출국의 환경을 고려할 필요가 있습니다. 기업 내부의 측면에서 볼 때 기업의 경영자원과 핵심역량, 즉 그 기업이 가진 기술, 브랜드, 그리고 진출대상국과 관련된 국제화 경험은 진입 방법의 선택에 큰 영향을 미칩니다. 예를 들어, 기술력이 강한 기업이나 우수한 브랜드를 보유하고 있는 기업은 합작투자나 라이선스보다 100% 소유의 자회사를 선호하는 경향이 있습니다. 또한 기업은 투자국의 투자환경을 고려할 필요가 있습니다. 외부 환경요소로는 해당 산업의 구조적인 특성과 진출하고자 하는 국가의 정치·경제·문화적인 환경이 있습니다. 예를 들어, 규모의 경제가 큰 자동차산업의 경우, 국가마다 공장을 설치할 수 없으므로 현대/기아자동차는 미국, 체코, 슬로바키아에서 생산하여 미주와 유럽에 판매하는 등 지역별 생산거점을 구축하는 전략을 구사하고 있습니다. 한편 진출국과의 정치·문화·경제적 환경은 진출기업에 큰 영향을 미칩니다. 많은 경우 투자국의 환경은 기업이 통제할 수 없는 외생변수로 작용하는 경우가 많습니다. 예를 들어, 러시아에 최초로 진출한 한국기업들은 빈번한 도난과 합작파트너의 사기행각, 수출대금의 지급불능 또는 광금석과 같은 현물 지급 등 각종 불확실성에 직면하였습니다. 또한 해당 진출국의 소득수준은 공장의 입지나 해외 자회사의 위치에 영향을 줍니다. 이처럼 국경을 넘어 기업의 경영활동을 해외로 확장하는 경우, 기업의 핵심역량과 산업의 구조적 특성뿐만 아니라 기업의 국제화 경험과 해외시장에 대한 구체적인 지식이 필요합니다. 예를 들어, 미국에 TV를 판매하고자 하면 미국의 소비자들이 어떠한 유형의 TV를 선호하고, 가격은 어느 정도가 적정한가에 대한 정보가 필요합니다. 또한 TV와 오디오를 전문으로 하는 Best Buy와 같은 대형할인판매점에 기반한 미국의 가전제품 유통구조에 대한 지식이 필요합니다. 흔히 기업의 국제화과정은 몇 단계의 과정을 거치면서 해외시장에의 몰입 정도를 점차로 높여 가는 진화론적 관점으로 설명할 수 있습니다. 일반적으로 기업의 국제 경영활동이 확대되어 감에 따라 기업의 국제화는 간접수출, 직접 수출, 라이선스, 판매법인, 합작투자, 직접투자의 순으로 그 규모와 몰입이 점진적으로 확대됩니다. 예를 들어, 삼성전자의 미국진출 초기에는 그룹 내 종합무역 상사인 삼성물산을 통한 간접수출로 이루어졌으나 수출물량이 증대됨에 따라 직접 수출로 전환하였습니다. 즉, 수요가 점차 증대하자 삼성전자는 미국 내 지사를 설립하여 수출입업무를 담당시켰고, 수출 규모가 더욱 커지고 유통망을 장악할 필요성이 대두됨에 따라 판매법인을 설립하게 되었습니다. 삼성전자는 텍사스주 오스틴에 반도체 생산공장을 설립하여 운영하고 있습니다. 이처럼 기업의 국제화과정은 하나의 점진적인 학습 과정으로서 점차 해외 시장에 몰입하는 정도가 높은 진출 방법으로 계속해서 발전시켜 나갈 수가 있습니다. 그러나 기업의 경영자원, 국제화 경험, 산업의 특성, 투자국의 환경에 따라, 어느 특정 단계에서 머무르거나, 단계를 건너뛰기도 합니다. 또한, 기업들은 다양한 진출방식을 동시에 병행할 수 있습니다. 예를 들어, 직접투자와 동시에 프랜차이즈도 할 수 있고 또는 판매법인도 설립할 수 있습니다.

글로벌전략의 주요 요소
캐터필러와 코마츠의 사례는 한국기업이 향후 어떻게 글로벌전략을 수립할 것인가에 대해 많은 시사점을 주는 사례입니다. 이번 포스팅에서는 캐터필러와 코마츠의 사례를 중심으로 글로벌전략을 수립할 때 고려해야 할 중요한 요소들을 살펴보기로 합니다. 글로벌기업들은 다음 다섯 가지 주요한 사항을 기준으로 자신의 글로벌전략을 수립하여야 할 것입니다. 첫째, 자사의 경영자원이 국제적으로 이전 가능한가를 고려하여야 합니다. 캐터필러와 코마츠의 사례에서 살펴본 바와 같이 기업들이 해외 진출을 하기 위해서는 그들에게 경쟁우위를 가져다주는 경영자원을 갖고 있어야만 합니다. 캐터필러가 전 세계중장비산업에서 경쟁우위를 가질 수 있었던 이유는 높은 품질과 강력한 딜러망을 갖추고 있으며, 신뢰할 수 있고 신속한 애프터서비스를 제공할 수 있기 때문이었습니다. 그 결과 캐터필러의 제품은 고가임에도 불구하고 전 세계적으로 높은 시장점유율을 유지할 수 있었습니다. 반면 코마츠는 품질에 비해 낮은 가격으로 캐터필러와 경쟁하여 왔습니다. 코마츠가 가진 가장 중요한 경영 자원은 TQC, Total Quality Control 활동을 통해 품질을 높이는 능력과 각종 프로그램을 통해 비용을 절감할 수 있는 능력입니다. 이처럼 캐터필러와 코마츠는 각자 자신의 경영자원을 적극적으로 활용하여 전 세계적인 경쟁우위를 확보할 수 있었습니다. 이와 마찬가지로 해외 진출을 하려는 기업들은 자신이 무슨 경영자원을 갖고 있는가와 또한 자사가 가진 경영자원이 과연 국제적으로 이전 가능한가, 즉 자신이 가진 경영자원을 해외시장에서 활용할 수 있는가에 대해서 살펴보아야 할 것입니다. 만일 어느 기업이 한국 내에서는 품질과 가격 면에서는 경쟁우위가 있다고 하나 전 세계적인 경쟁자와 비교하였을 때 그 우위가 크지 않다면 이 한국기업이 해외시장에 진출해서 성공할 확률은 희박하다고 볼 수 있습니다. 따라서 기업들은 자신이 갖고 있는 경영자원이 국제적으로도 이전 가능하여 경쟁우위를 유지할 수 있는가를 냉철하게 검토해 보아야 할 것입니다. 둘째, 글로벌전략을 수립할 때는 생산시설을 어디에 배치해야 할 것인가의 문제를 고려해야 합니다. 예를 들어, 세계중장비산업에서 캐터필러와 코마츠는 중장비의 주요 부품인 엔진, 트랜스미션, 철판, 용접·조립, 서비스, 부품 재고 조달과 같이 다양한 기업활동을 한 국가 내에 집중시킬 수도 있으며 또한 세계 여러 곳에 분산시킬 수도 있습니다. 글로벌전략을 수립하기 위해서는 각각의 생산활동을 어느 지역, 어느 국가에 배치할 것인가를 고려해야 할 것입니다.