맥킨지 가치사슬을 활용한 핵심역량의 글로벌 배치

핵심역량의 해외 이전 
경영전략 분야에서 핵심역량이란 경쟁기업에 비해서 훨씬 우월한 능력, 즉 경쟁우위를 창출하는 기업의 능력이라고 정의하고 있습니다. 이와 같은 핵심역량은 기업의 경영자원 중 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 기업 특유의 능력을 말합니다. 기업들은 저마다 서로 다른 핵심역량을 갖고 있으며 이러한 핵심역량은 기업의 경쟁우위의 근본적인 원천이 됩니다. 따라서 해외에 진출할 때 과연 자신의 핵심역량이 무엇인가를 파악하는 것은 기업들이 수행해야 할 가장 중요한 전략적 과제이기도 합니다. 이와 같은 핵심역량은 글로벌기업들이 전 세계적인 경쟁자에 비해서 비용상에서의 경쟁우위를 갖는 원인이 되기도 하며, 차별화우위를 통해 가격프리미엄을 얻을 수 있는 원천이기도 합니다. 예를 들어, 일본의 도요타는 자동차생산에 있어서 독보적인 비용상의 우위를 점하고 있습니다. 우리에게 잘 알려진 JIT Just-in-lime 시스템은 도요타에 의해 처음으로 개발된 기법으로 혁신적으로 재고비용을 낮추고 품질을 높임으로써 Toyota에 큰 경쟁우위를 제공해 주었습니다. 같은 일본의 자동차회사인 닛산이나 혼다도 도요타가 가지고 있는 자동차생산에서의 효율성을 쉽게 모방할 수 없을 정도로 도요타의 JIT는 도요타가 전 세계적으로 강력한 경쟁력을 갖는 근본적인 원천이 되었습니다. 전 세계 패스트푸드산업에서 선두를 달리는 기업인 맥도날드의 핵심역량은 세계 어디에서나 같은 품질의 햄버거를 저가에 공급할 수 있는 능력입니다. 이를 위해 맥도날드는 햄버거를 굽는 장비를 세계 곳곳에 있는 맥도날드 점포에 독점적으로 생산·공급하고, 맥도날드가 미리 지정한 양의 소고기와 역시 맥도날드가 정한 규격의 빵을 사용함으로써 전 세계적으로 같은 품질을 유지할 수가 있습니다. 맥도날드는 또한 일괄 구매를 통해 저렴한 가격으로 원료를 구매하여 지속해서 햄버거의 가격을 낮추고 있습니다. 맥도날드의 품질관리 능력과 비용에서의 경쟁 우위는 다른 패스트푸드 업자가 쉽게 모방할 수 없는 기업 특유의 핵심역량입니다. 한편 한국의 삼성전자는 메모리용 반도체를 가장 효율적으로 생산할 수 있는 기업입니다. 메모리용 반도체 생산기업의 수익률은 전적으로 그 기업이 얼마나 수율을 높이는가에 달려 있습니다. 즉 공정 기술의 개선과 각종 기계장비를 숙련되게 조작하는 능력이 수율을 결정하므로, 삼성전자가 보유하고 있는 생산프로세스 기술 역시 삼성전자가 보유하고 있는 핵심역량이라고 볼 수 있습니다. 기업들이 글로벌전략을 수립하기 위해서는 무엇보다도 먼저 자신이 가진 핵심역량이 과연 무엇이며 그것이 전 세계적인 경쟁자에 비해서 경쟁우위를 창출할 수 있는가를 검토해야 할 것입니다. 왜냐하면 기업들이 글로벌전략을 추구해서 해외로 진출하는 것은 자신의 핵심역량을 해외시장에서 활용하는 것이기 때문입니다. 아무런 경쟁우위가 없는 기업이 무모한 해외시장진출전략을 추구한다면 그 기업은 해외시장진출에 실패할 수밖에 없습니다. 그러나 이처럼 해외 진출을 목적으로 기업 자신이 가진 핵심역량을 해외시장에서 활용하는 것도 중요하지만 해외 진출을 통해 자신이 결여하고 있는 경영자원을 보완할 수 있는 것도 해외 진출을 통해 기업이 얻을 수 있는 주요한 수확 중의 하나입니다. 예를 들어, 비메모리형 반도체에서 경쟁기업에 비해 디자인 능력이 뒤떨어지는 기업은 경쟁기업이 많이 있는 미국의 실리콘밸리에 연구 법인을 설립하여 미국인 과학자와 엔지니어를 고용하여 비메모리형 반도체의 디자인을 전담시킴으로써, 부족한 핵심역량을 보완할 수 있을 것입니다. 즉, 해외 진출은 핵심역량이 부족한 부분을 보충해 주고 또한 이러한 진출을 통해서 자신이 핵심 역량을 쌓을 기회도 제공해주는 것입니다. 이와 같은 핵심 역량에 입각한 글로벌전략은 기업이 자신이 가진 핵심역량을 냉철하게 검토해 볼 수 있는 기회를 제공하여 줍니다. 냉철한 검토 후에 자신의 핵심역량이 있는 부분을 최대한 활용하고 핵심역량이 부족한 부분을 보충하기 위하여 적극적인 글로벌전략을 꾀할 수도 있습니다.

가치사슬의 세계적인 배치 
가치사슬이란 컨설팅회사인 맥킨지가 개발한 비즈니스 시스템을 포터가 정교한 분석체계로 발전시킨 것으로, 기업의 전반적인 경영활동을 주 활동 부분과 보조 활동 부분으로 나누어서 기업의 구매 활동에서부터 생산, 물류, 판매, 재고관리, 애프터서비스단계에 이르기까지 각각의 부문에서 비용이 얼마나 들고 소비자들에게 얼마나 부가가치를 창출할 수 있는가를 정교하게 분석할 수 있게 해줍니다. 가치사슬에 따라 기업의 생산활동을 나눠 보면 각각의 부문에서 기업의 경쟁우위를 결정하는 요인이 서로 다르다는 것을 알 수 있습니다. 따라서 각각의 가치사슬 활동들을 세계 각국의 어느 곳에 배치할 때 가장 효율적으로 생산할 수 있을 것인가를 분석할 수 있게 해줍니다. 먼저 가치사슬 중에 주 활동 부문은 부품구매와 원자재, 재고 보유, 생산, 입고 및 물류, 판매, 마케팅, 고객서비스와 같은 활동 부분을 의미합니다. 또한 보조 활동 부문은 기업의 기획, 재무, 법률서비스, 연구개발 디자인, 그리고 인적자원의 관리와 같이 주 활동을 보조해 주는 부분을 말합니다. 다국적기업들은 이들 활동 부분을 세계의 어디에 배치할 것인가를 결정해야 합니다. 이러한 가치사슬 활동의 세계적인 배치에 가장 중요한 판단기준을 제공하는 것이 우리가 앞서 살펴본 핵심 역량적인 관점입니다. 즉 다국적기업은 자신이 핵심역량을 보유하고 있는 활동 부분만 본국에 남겨 두고 기타 활동 부분은 세계 각국 중 그 활동 부분을 가장 잘 수행할 수 있는 국가에 효과적으로 배치함으로써 최대한의 효율성을 가질 수 있습니다. 예를 들어, 코마츠는 원자재와 부품을 구매하는 데 있어서, 가장 중요한 핵심부품이라 할 수 있는 엔진은 Cummins Engines와의 합작투자에 의해서 조달하고 그 밖의 부품들은 자체적으로 생산하고 있습니다. 그리고 일본에 집중되어 있던 생산공장은 미국의 테네시주에 공장을 신설하고, 영국과 독일의 기업을 인수하며, 중국, 인도, 브라질과 아르헨티나에 공장을 배치함으로써 북미, 유럽, 남미, 중국 등에 각각 주요 생산거점을 확보하고 있습니다. 이처럼 코마츠가 각국에 생산거점을 확보한 이유는 현지생산을 통해 각국의 실정에 맞는 제품을 설계 · 생산할 수 있고 또한 환율변동, 보호무역 장벽을 회피할 수 있기 때문입니다. 그러나 입고, 물류, 판매, 마케팅, 대리점 지원 그리고 고객 서비스 분야는 코마츠가 중장비를 판매하는 모든 국가에 공통으로 필요한 활동 분야입니다. 즉, 코마츠가 중장비를 판매하고 있는 모든 국가는 판매 및 마케팅조직이 필요하며 고객지원 서비스와 대리점을 지원하기 위한 조직도 필요합니다. 그 밖에 코마츠는 기획, 재무, MIS, 법률서비스와 같은 하부조직 활동과 인적자원개발과 연구개발 활동 역시 세계 주요 국가에 분산하여 이들 주 활동 분야를 보조하고 있습니다. 캐터필러 역시 환율변동에 취약하다는 것을 깨닫고 단순히 생산만을 여러 지역에 분산시키는 것뿐만 아니라 주요 부품의 구매를 해외로 전환하려는 데 큰 노력을 기울이고 있습니다. 이처럼 가치사슬을 통하여 기업의 활동을 분석하게 되면 개별활동 분야를 어느 국가에 위치시키는 것이 최적인가를 결정할 수 있게 해줍니다. 예를 들어, 노동 집약적인 활동 부분은 임금이 낮은 개발도상국에 위치하는 것이 효과적이며, 자본 집약적이거나 연구개발 집약적인 활동 분야에서는 미국, 일본, 유럽 등의 선진국에 위치하는 것이 더욱 효과적일 것입니다. 이처럼 핵심역량적인 관점은 다국적기업들이 개별활동의 입지를 선정할 때 가장 중요한 고려요인입니다.