초국적 기업이 되기 위한 국가별 전략

글로벌기업이 세계시장을 확보하기 위하여 기업활동을 어떤 나라에 배치해야 하는가의 문제를 살펴보겠습니다. 이번 포스팅에서는 이렇게 각국에서 행해지는 연구개발, 생산, 판매 활동 등을 조정하고 통합할 능력을 어떻게 확보할 것인가 하는 문제를 생각해 보고자 합니다다. 포터는 이상의 두 가지 문제점, 즉 기업활동을 어떻게 세계 곳곳에 배치할 것인가와 세계 곳곳에 배치된 활동을 어떻게 조정할 수 있을 것인가의 문제로 글로벌전략을 정의하였습니다. 조정이란 정보의 공유, 책임 및 권한의 할당 등을 뜻합니다. 만일 삼성전자의 독일자회사에서 생산방식을 획기적으로 개선할 수 있는 방법을 개발했다면 그 기술개발을 한국의 본사 나 미국에 있는 자회사에 이전시킴으로써 삼성전자 전체의 생산성을 높일 수 있습니다. 세계 여러 나라에서 축적되는 지식은 단순한 제조 기술뿐만이 아니라 생산에서의 공정 기술이나 마케팅 기술 등도 중요한 지식 중의 하나입니다. 이렇게 글로벌 전략에서 각국의 자회사와 본사 간에 또는 자회사끼리 지식의 공유가 더 많아질수록 산업 내의 큰 변화의 추세를 미리 감지하고 대응할 수 있게 됩니다. 또한 글로벌전략을 통한 전 세계 생산활동의 조정은 기업의 차별화에 도움을 줄 수 있습니다. 다국적기업에서의 조정과정은 경쟁사에 대하여 유연하게 대처할 수 있는 힘을 길러 줍니다. 이런 글로벌한 기업은 경쟁기업과 싸울 장소와 방법을 선택할 수 있게 됩니다. 우리가 앞의 사례에서 살펴본 것처럼 캐터필러는 코마츠를 견제하기 위하여 일본의 미츠비시 중공업과 합작회사를 설립한 바 있습니다. 이로써 캐터필러는 경쟁자인 코마츠에 가장 큰 고통을 줄 수 있는 시장, 즉 코마츠의 안마당인 일본 시장에서 코마츠를 견제할 수 있었습니다. 앞서 본 바와 같이 다국적기업의 기업활동 배치와 조정의 두 가지 측면에서 우리는 기업들이 추구하고 있는 국제전략의 유형을 알 수 있습니다. 국제전략의 유형을 위에서 살펴본 두 가지 측면으로 나타낼 수 있습니다. 먼저 수평축은 오른쪽으로 갈수록 기업활동의 세계적인 배치가 지역적으로 한 곳에 집중되어 있는 모습을 나타내고, 반대편으로 갈수록 기업활동이 세계적으로 여러 지역에 넓게 퍼져 있는 상태를 나타냅니다. 수직축은 기업이 전 세계적인 활동을 얼마만 금 조정할 수 있는가를 표시합니다. 수직축의 위로 올라갈수록 조정의 강도가 높아 짐을 의미합니다. 따라서, 우하향에 위치하는 기업은 지역적으로 집중화되어 있으나 전체적인 기업활동의 조정이 약한 수출 위주의 마케팅전략을 사용하는 것을 의미합니다. 이러한 전략을 추구하는 기업의 예는 과거의 수출지향적인 한국기업이라고 볼 수 있습니다. 과거의 한국기업은 한국에서 생산한 후 자신의 브랜드 없이 주로 주문자 상표 부착 방식으로 수출하는 형태로 해외 영업을 해 왔습니다. 우상향에 위치한 기업은 기업활동 배치가 지역적으로는 집중화되어 있고 기업의 세계적인 활동을 본사에서 강하게 통제하는 전략을 구사하는 형태입니다. 이는 전 세계 주요 지역에 소수의 자회사를 설치해 두고 이러한 소수의 자회사를 본국의 본사가 조정·통제하는 것을 말합니다. 일본이나 한국기업들은 미국과 유럽을 중심으로 한 주요 국가에 자신의 자회사를 설립해 두고 이런 소수의 자회사를 일본이나 한국 본사에서 강력하게 통제하는 방식으로 조정의 기능을 행사하고 있습니다. 좌하향의 경우는 국가별로 추구하는 전략입니다. 대표적으로 유럽이나 미국의 전통적인 다국적기업이 여기에 해당합니다. 이 전략을 추구하는 기업들은 대체로 각국에 자회사를 설치해 두고 자회사의 운영은 자회사에 게 일임하는 식으로, 본사와 자회사 간의 긴밀한 협조 관계가 없는 형태입니다. 일찍 이 다국적 기업화된 다수의 미국계와 유럽계 다국적기업은 종종 이런 국가별전략을 추구하여 왔습니다. 좌상향의 기업들은 세계 여러 지역에 직접투자를 통하여 자회사를 설립한 후 강력한 통제로써 이들을 하나의 기업으로 묶는 방법을 취하고 있습니다. 이런 기업을 초국적기업이라고 볼 수 있습니다. 그러나 이러한 여러 가지 국제전략의 유형에서 주의해야 할 것은 글로벌전략 이 국가별전략보다 항상 우수한 것은 아니라는 점입니다. 기업이 글로벌전략을 추구할 것인지, 초국적 전략을 추구할 것인지, 아니면 국가별전략을 추구할 것인지 는 그 기업이 속한 산업의 특성 및 기업이 가지고 있는 능력 등에 따라 좌우됩니다. 예를 들어, 자동차 오일 산업은 국가마다 운전기준, 기후, 법률 상황 등이 다르기 때문에 윤활유의 기본적인 합성 비율과 첨가된 혼합물이 상이합니다. 또한 국가마다 소매 또는 유통경로도 상이하기 때문에 대부분의 경우 자동차용 윤활유 산업은 국가별전략을 추구하는 경우가 많습니다. 이에 비해 선박용 오일은 글로벌 산업의 성격을 띠고 있습니다. 왜냐하면 선박은 세계 어느 곳이든 자유롭게 다닐 수 있으며, 정박하는 곳 어디에서라도 같은 기름을 구할 수 있어야 하기 때문입니다. 그래서 로열더치셸과 엑손모빌 등과 같이 선박용 윤활유 사업에서 성공한 기업들을 보면 글로벌전략을 추구하고 있습니다. 또 다른 예로 호텔산업은 국가마다 소득수준이 다르고 문화적 차이가 존재하기 때문에 국가별전략을 추구하는 경우가 많습니다. 그러나 특급호텔의 경우는 주요 고객들이 전 세계를 여행하며 활동하는 기업의 경영자들이기 때문에 각국에 서 오는 숙박객들에게 전 세계 어디를 가더라도 동일한 수준의 서비스를 제공할 수 있어야 하고 같은 수준의 만족을 줄 수 있어야 합니다. 힐튼, 쉐라톤, 인터콘티넨털 등과 같은 특급호텔들은 전 세계적인 예약시스템을 가지고 있으며 세계 어디서나 같은 수준의 서비스를 제공할 수 있는 세계적인 체인망을 갖춘 호텔들입니다. 따라서 이런 특급호텔 산업은 글로벌전략을 취한다고 할 수 있습니다. 하지만 여러 산업에서 나타나고 있는 공통적인 현상은 산업이 글로벌화됨에 따라 기업들도 점차 국가별전략에서 글로벌전략으로 경쟁전략을 바꿔 간다는 사실입니다. 예를 들어, 도요타와 혼다 같은 일본의 자동차기업들과 한국의 현대, 기아자동차는 적극적인 해외직접투자를 통해 미국과 유럽을 비롯한 전 세계로 생산공장을 늘려가고 있습니다. 이에 반해 포드와 GM으로 대표되는 미국의 자동차기업들은 전통적으로 국가별전략을 추구해 왔으나, 최근 가격경쟁력이 없는 불필요한 공장들을 점차 폐쇄하고 해외공장의 수를 축소하는 한편, 각국에 있는 생산공장들을 통합적으로 운영하도록 효과적인 조정 능력을 배양하고 있습니다. 즉, 도요타, 혼다, 포드, GM, 현대, 기아자동차는 모두 초국적기업을 지향하고 있습니다.