파나소닉 및 소니의 글로벌 경영 전략

일찍이 펄머터는 다국적기업의 본사와 자회사 간의 관계, 더 나아가 다국적기업에 있는 사람들의 마음가짐에 따라 다국적기업의 유형을 다음 세 가지로 구분하였습니다. 첫째, 본국 중심주의 에스노센트리즘은 다국적기업의 본사가 주요 의사결정권을 장악하고, 본국의 가치관과 경영시스템을 해외 자회사에 강요하는 체제입니다. 의사결정권은 본사에 집중되어 있으며, 본국의 인사정책과 성과평가 기준이 획일적으로 해외 자회사에 적용됩니다. 또 한 본국의 본사에서 파견 나온 직원이 의사 결정권을 주도하며, 이들이 주로 승진하게 됩니다. 이러한 본국 중심적인 사업방식은 특히, 한국과 일본기업에 강하게 나타나는 현상으로 그 자회사의 자율성을 박탈함으로써 핵심역량의 창조와 유지가 불가능하다는 것이 취약점입니다. 둘째, 현지중심주의 폴리센트리즘은 세계 각국의 문화와 경제환경이 서로 다르므로 현지를 가장 잘 아는 현지인이 현지에 맞는 방법으로 자회사를 운영해야 한다는 가정에서 비롯됩니다. 다국적기업의 본사는 대부분의 의사결정을 현지의 경영자에게 위임하고, 금융적인 통제만 가합니다. 그 결과, 본사는 큰 권한이 없으며 본사와 자회사 간 또한 자회사끼리 의사소통 및 정보교환이 거의 일어나지 않습니다. 그러나 현지중심주의의 단점은 자회사가 서로 독립적으로 운영되므로 전 세계적인 제품전략의 수립과 실행이 어렵다는 점이 있습니다. 또한 자회사별로 제품기획, 생산, 판매를 달리하므로 규모의 경제를 활용할 수 없고 궁극적으로 비용이 커지는 단점이 있습니다. 이러한 현지중심주의는 일찍부터 국제화된 유럽과 미국의 다국적기업에 많이 나타나는 현상입니다. 그러나 펄머터가 생각한 가장 이상적인 다국적기업은 본국 중심주의적인 기업도 현지국 중심주의적인 기업도 아니었습니다. 펄머터는 세계중심주의 지오센트리즘이 진정한 의미의 다국적기업이라고 정의하였습니다. 세계중심주의의 기업에는 본사와 자회사 간의 쌍방향의 정보교환과 협력적인 의사결정이 빈번하고, 상호의존적인 구조를 갖는습니다. 세계중심주의의 다국적기업에는 본사와 자회사라는 개념이 없어집니다. 해외의 자회사가 일부 사업 분야에서 주도적인 입장을 취할 수 있으며, 어느 특정 업무를 가장 잘 수행할 수 있는 사람은 국적을 불문하고 채용합니다. 이러한 다국적기업은 세계를 하나의 단위로 파악하고 수립된 전략을 각 국가에서 수행하기 위하여 각 국가의 환경에 알맞은 현지화전략을 수립합니다. 최근에는 이러한 세계중심주의적 사고를 가진 다국적기업을 초국적 기업이라 부르고 있습니다. 과거 본국 중심적인 사고를 가진 기업과 현지국 중심적인 사고를 가진 기업들은 현재 세계중심주의적인 사고로 급격한 사고의 전환을 겪고 있습니다. 도요타와 한국의 현대/기아자동차 역시 본국 중심주의에서 탈피하여, 해외 생산기지를 확충하고, 자회사의 자율권을 보장하려고 노력하고 있습니다. 또한 과거 현지국 중심주의 사고하에 국가별전략을 추구하던 포드와 GM 역시 본사와 자회사 간의 통제와 조정을 높이면서 글로벌전략으로 이행하기 위해 노력하고 있습니다. 소니의 국제화에는 창업자 모리타 아키오 회장의 선견과 지도력이 큰 역할을 하였습니다. 모리타 회장의 세계중심주의적인 사고방식은 자신의 회사를 창립할 때 회사명을 영문 소니로 지은 것에서부터 알 수 있습니다. 세계의 소비자를 대상으로 제품을 만들어 파는데, 그들이 친근하게 느낄 수 있는 이름이 되어야 한다는 것이 그의 주장이었습니다. 모리타 회장은 스스로 소니의 최초의 해외 파견근무자로 미국에 부임하였습니다. 그는 일본인들이 모여 사는 지역을 피하고, 뉴욕 시내 중심가에 아파트를 정하고 그의 아내에게도 미국에 있는 동안 다른 일본인들과 만나는 것을 되도록 피하고 미국인과 어울릴 것을 당부하였다. 미국에 있는 동안 철저히 미국인처럼 행동하라는 뜻이었습니다. 소니는 한때 다른 일본 TV 생산업자와 함께 반덤핑 제소되었을 때, 미국인 변호사를 선임해서 법원에 불복신청을 냈었습니다. 측근에서는 "어떻게 미국인 변호사를 믿고 미국 정부에 대해 반덤핑 제소에 불복신청을 하느냐"며 말렸습니다. 모리타 회장은 이에 대해 "나는 미국인을 신뢰해서가 아니라 미국인이지만 변호사로서 자신 고객의 이익을 위해 일하는 전문가를 고용하는 것이다"라고 대답했습니다. 그는 이처럼 현지인 전문 경영인력을 일찍이 등용하여 현지화를 달성하였고 외국인 직원들을 본사에 파견 근무하도록 해서, 본사에 있는 직원들의 마음가짐을 세계중심주의로 바꾸는 데 큰 역할을 했습니다. 이에 반해 우리가 앞에서 살펴본 마츠시타는 과거 일본식 경영을 고수하여, 퀘이사를 인수한 뒤 대량 해고를 하여 법정에서 인종차별로 제소당하는 등 많은 물의를 일으켰습니다. 더욱이 마츠시타는 소니와 달리 신제품개발 능력이 뒤떨어집니다. 품질개량과 비용 절감에 강한 일본식 경영만 강요하다가 빨리 변화하는 세계의 소비자수요변화를 따라가지 못하기 때문입니다. 2008년 마츠시타가 사명을 창업자의 이름에서 파나소닉으로 바꾸게 된 것은 본격적인 글로벌 경영을 위해서는 창업자로부터의 독립이 필요하다고 느꼈기 때문이었습니다. 이처럼  빠른 속도의 국제화를 추진하고 있는 한국 기업들은 이른 시일 안에 본국 중심주의적인 사고방식에서 탈피하는 것이 중요합니다. 한국 기업들은 상당히 본국주의적이고 중앙집권적인 경영 방식에 익숙해 있고, 해외 자회사를 본사와 같은 방식으로 운영하려는 경향이 있습니다. 또한 한국 기업들은 국제화의 초기 단계에 있으므로 외국의 문화와 경영 방식에 익숙지 않습니다. 성공적인 해외 자회사 운영을 위하여는 충분한 자율권을 보장해야 현지 경영인과 기술 인력을 보다 효과적으로 활용할 수 있다는 사실을 잊어서는 안 될 것입니다.