삼성전자 텍사스 오스틴 공장과 같은 현지법인의 국가관리자

국가관리자의 역할 
국가관리자 country manager란 현지 자회사의 대표로서 실질적으로 그 나라에 위치한 현지법인의 운영을 총괄 책임지고 있는 관리자입니다. 국가관리자는 현지 법인의 법률적 대표자로서 현지법인을 총괄 지휘하며 본국의 본사와 긴밀한 연락하에 통일된 전략을 추구하게 합니다. 만일 한 기업이 외국에 하나의 현지법인으로만 있다면, 그 현지 법인장이 국가관리자의 역할을 수행합니다. 그러나 한국의 삼성전자나 현대처럼 미국 텍사스 등의 자회사가 있는 경우에는 이들 개별현지 법인을 총괄하는 별도의 국가관리자가 필요하게 됩니다. 삼성전자만 하더라도, 북미 지역에 많은 TV 관련 판매법인이 존재하며, 멕시코의 티우아나 Tijuana에 전자 복합단지에는 다른 가전사업부들이 여러 개 진출해 있습니다. 또한 삼성전자는 텍사스 주 오스틴 Austin에서 반도체공장을 운영하고 있으며, 새너제이 San Jose에 연구개발 현지법인도 보유하고 있습니다. 그럴 뿐만 아니라 삼성전자의 텍사스 및 오스틴 공장과는 별도로 삼성물산과 삼성중공업도 역시 미국에 현지법인을 갖고 있습니다. 이처럼 같은 그룹 내의 계열사들이 독자적으로 해외진출한 이후, 같은 나라에 있는 현지법인들을 총괄하는 국가관리자의 필요성은 다른 다각화된 대형기업에서 공통되게 인식되고 있습니다. 국가관리자들이 수행하는 주요 역할은 다음과 같습니다. 첫째, 국가관리자는 그 휘하에 있는 여러 개의 자회사에 인사관리, 기업 전체의 이미지광고, 세금, 회계기준, 환경오염방지 등의 공통기준을 마련하고 이를 실행합니다. 만일, 삼성그룹 내의 여러 개의 자회사가 서로 다른 회계기준을 사용하거나, 인사정책을 사용한다면 그 자체로도 많은 혼란과 낭비 요소가 발생하므로, 이를 공통으로 실시하면서 각 자회사의 통일성을 유지합니다. 특히, 인사정책, 즉 임금 기준, 연금 정책 등이 여러 현지법인에 동일하게 적용되면, 현지에서 고용된 현지인들을 다른 계열 내 자회사로 이직시키거나 활용하는 것이 쉬워집니다. 더욱이 환경문제에 대해 여러 자회사 중 하나에서라도 문제가 있으면, 같은 그룹 내 다른 자회사에도 많은 악영향을 끼칠 수 있으므로, 이와 같은 통일된 정책의 필요성은 더욱더 강하게 됩니다. 둘째, 국가관리자는 다른 현지국 특유의 규제를 통일되게 유지함으로써 현 지국 정부와의 관계를 원만히 유지할 수 있게 됩니다. 국가관리자는 다국적기업의 그 나라의 대표로서 정부와 교섭에 나설 수 있으며, 은행거래 관계, 주요 고객과 공급자에게 그 다국적기업의 대표로서 교섭할 수 있는 권한과 책임을 줍니다. 특히, 반덤핑규제나 무역마찰에 있어서 변호사를 선임하거나 의회에 로비하는 등 자회사가 개별적으로 대응할 때보다 국가관리자가 총괄하여 대응할 때 보다 효과적으로 됩니다. 제프 이멜트 Jeff Immelt가 GE의 회장이 된 이후, GE는 GE 중국 China 회장, GE 인도 India 회장이란 직책을 새로 만들어, 이들이 GE의 다양한 사업부를 대신하여, 중국과 인도의 최고위 관리들을 상대하는 역할을 수행하게 하였습니다. 이는 개별 사업부장들이 정부를 상대로 개별적으로 교섭하기보다 국가관리자로 로비 및 교섭의 채널을 단일화해서 효과적이기 때문이었습니다. 셋째, 국가관리자는 그 국가에 있는 현지법인들을 대표하여 본국의 모기업을 상대로 협상하여 더 많은 자율권과 투자자금과 경영자원을 확보할 수 있습니다. 많은 경우, 본국의 본사와 현지법인과는 얼마나 현지법인에 자율권을 부여할 것인가 또는 경영자원을 얼마나 배분할 것인가에 대해서 첨예한 갈등이 발생할 수 있습니다. 국가관리자는 현지법인을 도와서 본사에 대해 더 많은 권한이양과 경영자원을 배분할 것을 요구하는 역할을 합니다. 넷째, 국가관리자는 그 나라의 현지법인들을 대표하여 다른 국가에 있는 자회사들과 기술이전 및 경영관리기법들을 공유하는 상호협력관계를 구축합니다. 즉, 각 해외 자회사가 개발한 신기술을 공유함으로써 다국적기업 전체의 성과를 높일 수 있습니다. 앞에서는 글로벌기업의 조직구조와 본사와 자회사 간의 통합 및 조정메커니즘을 살펴보았습니다. 원활한 글로벌기업조직의 운영과 통합 및 조정메커니즘은 결국 세계 여러 지역에 위치한 자회사에 인력을 어떻게 배치할 것인가의 문제로 귀결됩니다. 본 절에서는 해외 파견인력의 관리, 국제인력개발, 국제적인 노사관계와 같은 글로벌기업의 구체적인 인적자원관리 방법에 대해서 모색해 보기로 합니다. 글로벌기업이 가진 인적자원을 효과적으로 관리하기 위한 방법은 그 글로벌기업이 추구하는 전략과 밀접한 관계를 갖고 있습니다.

본국 중심주의적 인사정책 
본국 중심주의적인 기업의 인사정책은 본사 및 해외 자회사의 주요 책임자를 본국 출신의 관리자로 채우는 방법입니다. 이러한 접근방법은 한국과 일본과 같이 본국 중심주의적인 성향이 강한 기업이 흔히 채택하고 있는 방식입니다. 기업들이 본국 중심주의적인 인사정책을 사용하는 이유는 다음과 같습니다. 첫째, 이들 기업은 현지 자회사에서 중요한 관리자의 직책을 수행할 수 있는 적절한 인물을 현지에서 발견하기 힘들기 때문에 본국에서 관리자를 파견하곤 합니다. 이는 특히 글로벌기업이 저개발국에 진출할 때 흔히 겪는 어려움입니다. 이들 저개발국가에서는 충분한 교육을 받은 현지 관리자를 구하기 어렵고, 본국과 의사소통에 어려움이 따르므로, 본국 파견관리자를 사용할 필요성을 많이 느낍니다. 둘째, 글로벌기업들은 일사불란한 조직문화를 유지하기 위해서 본국 중심적인 인사 정책을 쓰기도 합니다. 특히 한국과 일본의 기업들은 본국과 일치된 전략을 추구하기 위해서 본국에서 파견된 관리자를 선호하는 경향이 있습니다. P&G와 같은 일부 미국기업들도 자신의 독특한 기업문화를 갖고 있어서 이와 같은 독특한 기업문화를 현지에 적용할 수 있는 사람들만을 선발하여 해외에 파견합니다. 셋째, 글로벌기업들이 자신이 가진 핵심역량을 해외 자회사로 가장 효과적으로 이전할 수 있는 방법은 기술이나 마케팅노하우와 같은 핵심역량을 가진 본국의 직원을 해외사업장으로 파견하는 방법입니다. 예를 들어, 자동차산업에서 저스트인타임Just-in-Time 방식으로 부품구매를 하는 노하우나 소비재산업에서의 마케팅 기술은 매뉴얼 등을 통해서는 해외에 있는 자회사에 효과적으로 이전하기 어렵습니다. 이러한 경우에는 그 노하우를 가진 사람이 해외사업장으로 파견되어 직접 그 노하우를 전달하는 것이 가장 효과적인 방법입니다. 그러나 이와 같은 본국 중심적인 인사 관리정책은 여러 가지 단점을 갖고 있으며, 전반적으로 글로벌기업에서 그 활용도가 점차 줄어드는 추세입니다. 본국 중심적인 인사정책의 문제점으로는 첫째, 현지국 출신 직원들의 승진가능성을 제한함으로써 직원들의 사기를 낮추며 더 나아가서는 유능한 현지 직원이 이러한 글로벌기업에 취업하지 않으려 한다는 점입니다. 왜냐하면 본국에서 파견된 직원이 현지에서 채용된 직원보다 더 많은 보수를 받기 마련이고, 승진에 있어서도 훨씬 유리하며, 주요한 의사 결정권이 본국 파견직원에 집중하는 경향이 있기 때문입니다. 본국 중심주의적인 인사정책의 또 하나의 큰 문제점은 지나치게 본국의 기업문화와 경영방식에 치우쳐서 현지 환경에 대한 이해 없이 전략을 펼치게 된다는 점입니다. 또한 본국에서 파견된 관리자는 현지 문화를 이해하고 적응하는 데 상당히 많은 시간이 걸리며 중간에 많은 시행착오를 겪기도 합니다. 다음 포스팅에서 살펴볼 P&G의 일본진출사례는 P&G가 일본 시장의 특성을 이해하지 못하고 미국에서 행하던 방식으로 마케팅활동을 수행한 결과 크게 실패했던 사례를 보여줍니다.