성과측정과 임금체계 콜게이트 팜올리브 사례

 

글로벌기업경영에서 가장 어려운 업무 중 하나는 해외파견자의 성과 측정의 일입니다. 해외 파견관리자의 성과를 객관적으로 측정하는 것은 상당히 어렵습니다. 많은 경우 해외 파견관리자의 성과측정은 현지에 있는 관리책임자와 본국에 있는 관리책임자들이 동시에 평가합니다. 이와 같은 평가시스템의 문제점은 두 평가자가 서로 독자적이고 때로는 모순적인 평가 기준을 갖고 있다는 점입니다. 현지국 관리자 는 해외 파견관리자가 얼마나 효과적으로 현지국의 경영환경에 적용하여 문화적 차이를 극복하고 현지 업무를 잘 관리하는가에 초점을 두지만, 본사에서는 현지관리자의 활동이 본사가 추구하는 전략과 얼마나 일치하는가에 초점을 두기 쉽습니다. 이처럼 해외 파견관리자의 성과를 측정하는 양측 모두 서로 다른 기준을 가지고 평가하기 때문에 해외파면 관리자들은 자신의 성과에 대해서 공정한 측정을 받지 못한다고 느끼는 경우가 상당히 많습니다. 이처럼 현지 파견관리자의 성과를 측정하는 문제 이외에도 이들 해외파면 근로자에게 어떠한 수준의 급여를 지불할 것인가 역시 글로벌기업의 인사정책에서 고려할 중요한 사항 중의 하나입니다. 해외파면 주재원들이 파견된 국가들의 생활 수준, 소득수준의 차이와 기후조건 등은 큰 차이가 있기 마련입니다. 예를 들어, 세계적으로 가장 물가가 비싸기로 유명한 국가인 일본에 파견되는 관리자에게 어느 정도 수준의 임금 체계에서 보수를 지불할 것인가는 상당히 어려운 문제입니다. 왜냐하면 임금을 지나치게 낮게 지급하면 아무도 일본 자회사에 파견근무를 자원하지 않을 것이고, 반대로 지나치게 높은 임금을 지급하면 본사에 있는 직원과 위화감이 형성될 수 있기 때문입니다. 이처럼 글로벌기업은 해외파견인력의 임금체계 및 수준을 결정할 때 많이 고민하게 됩니다. 특히 각국의 물가수준에 맞추어 줄 것인가 아니면 글로벌하게 통일된 임금체계 수준을 정할 것인가는 어려운 의사결정 중의 하나입니다. 특히 세계중심주의적인 인사정책을 취하는 글로벌기업에서는 이와 같은 급료 수준의 결정이 굉장히 중요한 문제로 대두됩니다. 왜냐하면 현지국 중심적인 글로벌기업에서는 현지 수준에 맞는 임금을 지불하는 것만으로 충분할 것이고, 본국 중심적인 글로벌기업에서는 본국에서 파견된 인력의 급료를 얼마로 설정할 것인가 하는 단순한 문제로 귀결됩니다. 그러나 세계 중심적인 기업처럼 국적과 관계없이 인력을 세계 각국의 자회사에서 활용하는 경우에는 해외파견인력에 대해 어느 정도의 급료를 지불해야 할 것인가는 상당히 복잡한 문제로 대두됩니다. 이와 같은 임금체계 및 수준 결정에서 가장 보편적으로 쓰이는 방법은 각국의 물가수준과 생활환경에 따라서 동일한 수준의 구매력을 갖게 하도록 임금체계 및 수준을 결정하는 방법입니다. 또한 지역마다 서로 다른 환경에 맞추어 그에 걸맞은 고정적인 인센티브를 지급하는 것도 필요합니다. 예를 들어, 일본에 있는 현지법인에 한국에서 직원을 파견할 경우 일본의 높은 주거비용과 물가수준을 고려하여 본국에서 지불하는 수준보다 훨씬 높은 수준의 임금을 지불할 필요가 있습니다. 반대로 물가수준이 낮은 인도네시아나 인도에 파견되는 관리자는 일본보다는 상대적으로 낮은 주거 비용과 물가수준을 고려하여 일본보다는 낮은 수준의 임금을 지불하는 것입니다. 또한 쿠웨이트나 리비아같이 혹독한 기후환경에 파견되는 근로자는 그러한 악조건에서 활동하는 데 대해서 금전적인 보상도 필요합니다. 따라서 해외파견인력에 급료를 지급할 때는 본국에서의 급료 수준뿐만 아니라 해외 근무에 대한 고충의 대가로 지불하는 수당, 그리고 각국의 주거환경에 맞춘 수당, 생활비 보조, 또한 자녀들의 교육에 대한 교육비 보조와 같은 수당 등을 지급해야 하고, 또한 국가마다 서로 다른 소득세율을 고려한 세금 문제와 관련된 조정, 그리고 의료보험이나 연금과 같은 부분에서 본국과 동일한 대우를 받을 수 있도록 조정을 해주어야만 해외 파견근로자가 임금수준에 대한 불만 없이 효과적인 업무를 행할 수 있습니다. 예를 들어, 미국의 소비재산업기업인 콜게이트 팜올리브는 본사가 위치한 미국 뉴욕의 물가수준과 봉급 수준을 기준으로 하여, 각 파견국가의 물가수준, 주거 임대료, 소득세 등의 차이를 고려하여 임금을 책정하며, 미국 본사에 있을 때와 해외에 파견되었을 때의 봉급과 생활 수준의 차이가 전혀 없도록 조정하는 정책을 실시하고 있습니다.

귀환 후 재적응 
글로벌기업은 해외파견인력을 선정하고 훈련하는 것뿐만 아니라 이들이 다시 본국으로 돌아올 때 본국에 효과적으로 적응할 수 있도록 하는 재적응 프로그램을 갖추는 것도 중요합니다. 해외파견인력들은 오랜 기간 동안 본국을 떠나 현 지국의 환경에 적용하면서 살아왔습니다. 이들이 다시 본국으로 돌아올 경우에는 또 다른 문화적인 충격과 재적응 과정을 거치게 됩니다. 해외 파견관리자들은 해외파견 자회사에 있을 때 본국에서보다 훨씬 자율적으로 행동하고, 비교적 높은 수준의 봉급을 받으며, 독자적으로 의사 결정권을 행사합니다. 이들이 다시 본국의 경영관리체제에 돌아오면 해외 파견 때에 못지않은 많은 어려움을 겪게 됩니다. 또한 본국에 있는 기업조직이 이들 해외 파견관리자들이 새롭게 습득한 기술이나 지식을 활용할 준비가 되어 있지 않거나, 귀환자들을 위한 보직이 없는 경우도 존재합니다. 또한 자녀의 교육 문제로 많은 어려움을 겪기도 하며, 해외 파견 기간 동안 본국에서 일어난 많은 변화에 적응하려면 상당한 시간이 소요되기도 합니다. 따라서 글로벌기업들은 이들 해외파견자의 귀환 때에도 파견 당시와 마찬가지로 본국의 조직에 재적응하도록 도와주는 훈련과 프로그램을 갖추어 이들이 쉽게 재적응할 수 있도록 하는 것이 필요합니다.